La soledad del corredor de fondo

Tratando de documentarme para escribir un post sobre la soledad del gerente, sus miedos y su compleja vida interior he descubierto por casualidad esta novela. Después de leerla me declaro incompetente para mejorar el mensaje añadiendo ninguna reflexión, me parece mucho más inspirador seleccionar este pasaje:

… adelanté al corredor de Gunthorpe que tenía la camiseta negra de sudor, y empezaba a ver la esquina del matorral de delante, donde el único tío al que me faltaba por adelantar para ganar la carrera iba a toda leche para llegar a la señal de la mitad de recorrido.

Luego dobló metiéndose por una lengua de árboles y matojos donde ya no le pude ver, ni pude ver a nadie, y entonces conocí la soledad que siente el corredor de fondo corriendo campo a través, y me di cuenta que por lo que a mí se refiere esta sensación era lo único honrado y verdadero que hay en el mundo, y comprendí que nunca cambiaría, sin importar para nada lo que sienta en algunos momentos raros, y sin importar tampoco lo que me digan los demás. El corredor que venía detrás debía de estar muy lejos porque había mucho silencio, y se notaba menos ruido y movimiento incluso que el que se nota una fría madrugada de invierno a las cinco. Era difícil de entender, y lo único que sabía era que uno tenía que correr, correr, correr, sin saber por qué está corriendo, pero uno seguía adelante atravesando campos que no entendía y metiéndose en bosques que le asustaban, subiendo lomas sin saber cómo había subido o bajado, y atravesando corrientes de agua que le habrían arrancado el corazón a uno de haber caído en ellas. Y el poste de la meta no era el final de eso, aunque un montón de gente le anime a uno, porque hay que seguir antes de haber recuperado el aliento, y la única vez en que uno se paraba de verdad era cuando tropezaba con el tronco de un árbol y se rompía la crisma o caía en un pozo abandonado y se quedaba muerto en la oscuridad para siempre.

Así que pensaba: no me van a cazar con esta trampa de las carreras, con esto del correr tratando de ganar, con esto de trotar por un trozo de cinta azul, pues no es para nada un modo de pasárselo bien, aunque me juren por lo más sagrado que sí. No hay que hacer caso de nadie y seguir el propio camino, y no el que señale una hilera de gente con cubos de agua y frascos de yodo por si te caes y te cortas y ellos te ayudan a levantarte -aunque desees quedarte donde estás-, a ponerte en marcha otra vez…

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Tres piezas de fruta al día

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…400 g de verduras y hortalizas, de 2 a 4 raciones de lácteos, de tres a cuatro raciones semanales de pescado, todo esto regado con un par de litros de agua diarios. Éstas son algunas de las recomendaciones de la Sociedad Española de Nutrición Comunitaria para mantener una dieta sana y equilibrada. ¿Es esta tu dieta habitual, o eres de los que se alegra cuando el camarero te dice que no queda fruta de postre, y te pides una crema catalana? 😉

Y digo yo, siendo algo que todo el mundo conoce porque tan poca gente lo hace. Es decir, no se puede alegar desconocimiento, hoy en día poca gente desconoce las bondades de una dieta saludable y los perjuicios de no seguirla. ¿Entonces?

Modificar un comportamiento, cambiar o generar nuevos hábitos no es sencillo. En ningún contexto, mucho menos en la empresa. En una conversación serena, con preguntas adecuadas y provocadoras cualquier empresario sabe cuál es su problema y puede definir estrategias y planes para afrontarlo. Doy fe. El problema no es ése.

¿Cuál es el reto? El reto es generar unos hábitos saludables de gestión empresarial.

Es decir, transformar el comportamiento de la organización, hacerlo competente. En esencia, ser competente implica tres disciplinas: saber hacer, poder hacer y querer hacer.

Hoy nos centraremos en las cuatro fases por las que normalmente transitamos al viajar desde la incompetencia a la competencia.

Etapa 1. Incompetencia Inconsciente. Las cosas no funcionan, hay problemas pero no sabemos identificar bien las causas. No tenemos un modelo general que nos permita interpretar lo que ocurre en la empresa. Tenemos la sensación de que, de repente, nos han cambiado las reglas del juego a mitad de partida y perdemos todas las manos. Tratamos de resolver los problemas de la empresa con los conocimientos y la experiencia del pasado. Algo que funcionaría si estuviéramos en el pasado. El problema es que estamos en el presente y debemos atender los problemas del futuro. Esta es la fase peor, muchos empresarios no consiguen superarla nunca. En resumen, no sabemos que no sabemos.

Etapa 2. Incompetencia Consciente. Un gran paso, el punto de inflexión. Como reza uno de los principios de la Psicología Gestalt, supone el momento del darse cuenta aquí y ahora. Sólo cuando nos damos cuenta de cómo hacemos las cosas tenemos opción de cambiarlas.

Etapa 3. Competencia Consciente. ¿Recuerdas cómo te sentías cuando hiciste la primera práctica de autoescuela para sacar el carné de conducir? El volante, tres pedales, la palanca de cambio, los retrovisores…, lo frecuente es tener la certeza de no aprender nunca.

Necesitamos toda nuestra atención en coordinar los pies y las manos. Mientras conducimos no cabe un pensamiento más en nuestra cabeza. Necesitamos ser conscientes para ser competentes, y aún así, durante un tiempo nuestro desempeño es bastante torpe.

Aquí es donde entran en juego herramientas como el Business Intelligence (BI) para la gestión empresarial. Son el báculo en el que apoyarse y con el que soportar los nuevos hábitos de trabajo en la empresa. De hecho, la mayoría de decisiones son programables. Muchos coches ya aparcan solos, lo bien que nos hubiera venido entonces 🙂

Etapa 4. Competencia Inconsciente. Volvamos al ejemplo de la práctica en la autoescuela. ¿Cómo te va ahora?, ¿ cuándo fue la última vez que quitaste la llave del contacto sin saber cómo habías llegado allí? Somos realmente competentes cuando automatizamos un desempeño correcto, cuando hemos generado el hábito.

Dejamos para el siguiente post la tercera y, a mi juicio, más importante palanca para vencer la resistencia al cambio y salir de la zona de confort: querer

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¿Qué pienso, qué siento, qué hago?

Un nuevo proyecto, un nuevo trabajo, jubilarse o la vida tras un divorcio, son situaciones que suelen provocar una sensación de vértigo a quien las vive.Cómo actuar en el nuevo escenario no es sencillo, enfrentarse a lo desconocido nunca lo es. Pero es curioso como algunas personas, además de salir airosas, reconocen con el tiempo haber mejorado su situación. Mientras otras son incapaces de mirar al futuro, recordándose que cualquier tiempo pasado fue mejor.

La plasticidad del cerebro humano es enorme. En estas situaciones las personas ponen en marcha mecanismos de afrontamiento y/o mecanismo de defensa. Así, mientras los primeros permiten superar la situación actuando sobre ella (desarrollando nuevas competencias y actividades, conociendo otras personas, etc. -enfrentándose a lo desconocido saliendo de la zona de confort-), los segundos se concentran en hacerse trampas al solitario y rebajar las expectativas que se habían generado. Después de todo no estoy tan mal como pensaba.

Lo que hacemos depende de lo que sentimos y lo que sentimos de lo que pensamos.

Nuestros pensamientos se basan en paradigmas. En esquemas mentales que definen lo que está bien y debe hacerse y lo que no lo está y no debe hacerse. También lo que es posible y puede intentarse y lo que es imposible y no vale la pena intentar. Son potentes palancas mentales que impulsan o detienen los proyectos personales.

¡Cuidado! Los paradigmas no cambian tan rápido, en palabras de Max Planck: «una nueva verdad no triunfa porque haya convencido a sus oponentes y les haya hecho ver la luz, sino más bien porque sus oponentes mueren de viejos, y una nueva generación crece más familiarizada con ella.»

La conversación más inspiradora o limitadora es la que tenemos con nosotros mismos. El monólogo interno es el mecanismo mental más potente, con dos ideas básicas: sí puedo hacerlo vs no puedo hacerlo.
¿Y cómo se siente uno cuando se concentra en lo positivo y cree que puede hacer algo? ¿Y como se siente cuando cree que no puede hacerlo y es incapaz de concentrarse en otras cosa que no sean los obstáculos que encontrará en el camino?
La diferencia es sencilla, en ambos casos está respondiendo a una pregunta que se ha formulado a Ud. mismo ¿por qué Sí voy a conseguirlo? o ¿Por qué NO voy a conseguirlo? Concéntrese en lo positivo, siéntase mejor y maximice las posibilidades de éxito. O concéntrese en lo negativo, siéntase peor y minimice la posibilidad de éxito.

Ante fuertes vientos algunos construyen murallas y otros construyen molinos. La diferencia es percibir un mismo hecho como una amenaza o como una oportunidad.

Después de todo, como decía Henry Ford, tanto si crees que puedes como si no estás en lo cierto. Para acabar la reflexión, un vídeo precioso que me ha descubierto Pablo.

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La gente no hace lo que el jefe dice, la gente hace lo que le jefe controla

Numerosos directivos y empresarios no paran de recordar a sus empleados lo importante que es el cliente, hacer las cosas con calidad, dar un servicio excelente, bla, bla, bla… Pero cuando llega final de mes el trabajador observa su nómina y no aprecia diferencias respecto a la de su compañer@ que hizo el trabajo con menos calidad y excelencia. El efecto es demoledor y la pérdida de credibilidad est፠garantizada.

La escasez de recursos implica hacer las cosas con eficiencia. Ahora más que nunca las empresas necesitan alinear a sus miembros con la estrategia con la que compiten en el mercado. La pregunta: ¿por qué los clientes comprarán nuestros productos y no los de la competencia? debe poder ser respondida con claridad por cualquier empleado. Tanto si la propuesta de valor es el precio, el servicio o la innovación, antes de pretender que sea percibida por el cliente debe serlo por los empleados.

El empleado necesita percibir que la propuesta de valor es defendida con coherencia por la empresa. Esto se consigue a través de unas prácticas de gestión de RR. HH. y un estilo de liderazgo coherente con esta propuesta. Cómo la empresa toma decisiones sobre la contratación, la promoción o la retribución tiene efecto sobre la percepción del trabajador y en consecuencia sobre su desempeño. Por otro lado, el empleado no es telépata y no sabr፠lo que se piensa de él salvo que se le diga. El eje de todo el sistema se encuentra en un sistema de evaluación que permita darle feedback sobre su desempeño. Sólo así sabr፠cuáles son sus puntos débiles y se podrán definir objetivos de mejora. Saber que si existen diferencias salariales entre ocupantes de un mismo puesto se deben a su desempeño y no a la falta de vergüenza para pedir un aumento refuerza la percepción de justicia. De hecho, saber que toda la plantilla es evaluada bajo los mismos criterios y estándares de desempeño.

Señalar a la satisfacción de los clientes como la ventaja competitiva y vincular la retribución variable exclusivamente a la facturación conseguida no parece lo más coherente.

En resumen, di lo que haces y sobre todo haz lo que dices…

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Gestionando el cambio en la empresa (I)

En los últimos cuatro años una lluvia fina (a veces no tan fina) de malas noticias ha ido calando en el ánimo de empresas, trabajadores y empresarios. Esta visión negativa genera un clima tóxico que degrada las relaciones y aniquila cualquier intento por reconducir la situación. Simplemente se acaba generando una creencia colectiva de «no podemos». Otras veces la necesidad de cambio viene como respuesta a las demandas del mercado. Planes estratégicos que necesitan de cambios profundos en la organización.

Bien como necesidad de romper una espiral negativa o como respuesta a las demandas del mercado, conviene disponer de una hoja de ruta para el cambio. No hay soluciones mágicas con efectos inmediatos.

Pensemos en una PYME cuyo mercado le orienta a mejorar su eficacia y eficiencia. Decide hacerlo a través de un nuevo sistema de gestión, pongamos un ERP. Comprar el programa no implica necesariamente una mejora. El nuevo software, las personas y los sistemas de trabajo deben integrarse. Sin un plan de cambio la inversión se convierte en un gasto sin ningún retorno, lo que por desgracia, ocurre con mucha frecuencia.

Como ya comentamos en un post anterior, la función del directivo consiste en diagnosticar la necesidad del cambio, planificarlo, implementar el plan y controlar la eficacia y eficiencia del proceso. En esta labor deben considerarse dos perspectivas: el cambio intangible (blando) y el cambio tangible (duro).

En el proceso conviene identificar el foco del cambio. En su mayoría una combinación de personas, tecnología o estructura. En los tres casos el cambio pasa necesariamente por un cambio en la cultura. Así, el directivo debe articular un plan que considere todas estas facetas de la empresa.

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Pensemos en el ejemplo de la PYME y el ERP. Adquirir el nuevo software no es un fin en sí mismo. Es un medio para mejorar la eficacia y la eficiencia, para hacer más competitiva a la empresa. Por eso, el empresario no sólo debe atender a las necesidades»duras» del proceso (formación de las personas que utilizarán el software, rediseño de procesos, técnicas de dirección adecuadas al nuevo sistema, etc.). También debe atender a las necesidades «blandas» de esa nueva empresa (desarrollar una cultura de orientación a resultados, un clima que favorezca la innovación o una nueva forma de relacionarse entre los miembros de la empresa). No abordar un proyecto de cambio empresarial con esta visión integral suele estar detrás de muchos fracasos, aparentemente inexplicable…

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