Alineación a través del CMI y las prácticas de RR. HH.
Innumerables memorias de empresa, webs corporativas y planes estratégicos incluyen desde hace ya tiempo, con éstas u otras palabras parecidas, la misma sentencia: “las personas son el principal activo de nuestra empresa”
Al hilo de la crisis económica mundial y la competitividad de los países, se ha incluido alguna referencia parecida incluso en declaraciones políticas, que han llegado a identificar a las personas como la palanca que permitirá el cambio de modelo de crecimiento económico
Por desgracia, el camino de las palabras a los hechos es siempre complejo y cargado de dificultades. En la práctica, muchas de estas empresas consideran y gestionan a sus empleados como un coste fijo, que debe ser minimizado en aras de la sacrosanta competitividad. Y esto, sin rasgarse las vestiduras, puede tener sentido si la apuesta estratégica consiste en ser competitivo vía costes, si se compite por ser el más barato. Sin embargo, este tipo de estrategias en un mercado global, son altamente exigentes y difíciles de mantener en el tiempo. La globalización ha permitido el acceso a los recursos y la tecnología a casi cualquier empresa del planeta. Así, sobre todo en las economías (presuntamente) avanzadas, se es cada vez más consciente del valor estratégico de las personas y se considera, ahora sí, a sus Recursos Humanos como una fuente de ventaja competitiva
Numerosos modelos de gestión empresarial asumen ya estas ideas. Uno de los más importantes y extendidos es el Cuadro de Mando Integral. Propuesto por Kaplan y Norton, el CMI está ya presente en el eje de la gestión de muchas empresas. Este modelo asume la siguiente lógica causal. Como en un iceberg, los resultados económico-financieros son la parte visible de la empresa. Estos resultados dependen de la perspectiva del cliente, es decir, en qué medida los consumidores de ese mercado deciden comprar o no los productos o servicios que oferta la empresa. En tercer lugar, la decisión del consumidor depende de la capacidad de la organización de alinear sus procesos internos, generando una propuesta de valor atractiva para sus clientes. En último término, la perspectiva de procesos internos, en la base del iceberg, está relacionada con la capacidad de la organización para aprender y crecer. De esta forma, la perspectiva de aprendizaje y crecimiento de una organización es la que mantiene y mejora la competitividad de las empresas. Según los autores, ésta es la perspectiva menos atendida y desarrollada en las empresas, resulta llamativo siendo la más importante. En este nivel los autores identifican principalmente tres elementos:
a) las competencias de las personas; b) las prácticas de gestión de RR. HH. y c) el clima-cultura organizacional.
No obstante, en la práctica, son muchas las empresas que confunden el CMI con un simple conjunto de indicadores cuantitativos incluidos en una hoja de cálculo. La dichosa hoja de cálculo está envuelta en el halo de objetividad que le proporciona el rigor del dato. Sin embargo, olvidamos que el CMI nos informa de efectos, no de causas. El verdadero valor del CMI es proporcionarnos información para actuar sobre las causas. Veámoslo de otra forma. El CMI es la concreción de la estrategia, sin estrategia el CMI sirve de poco. ¿Cuáles son entonces las palancas que mueven los indicadores? Con su comportamiento, los empleados de la organización están permanentemente incidiendo sobre ellos.
El CMI es un buen ejemplo de que, efectivamente, las personas son un activo principal de la empresa. La reciprocidad que suele caracterizar la relación entre la empresa y sus trabajadores, anima a pensar que el vínculo psicológico entre ambos facilitará la creación de este nuevo tipo de escenarios. Por todo esto, las prácticas de gestión y desarrollo de RR. HH. han adquirido un nuevo significado en la estrategia de las organizaciones, multiplicando su valor y situando a las personas en el foco de atención de las empresas.
En este contexto, la implementación de un CMI deberá ir acompañada de un sistema de gestión de personas que oriente el desempeño hacia sus indicadores. La reflexión estratégica define el rumbo, el CMI permite al capitán manejar la nave, pero sin un sistema de evaluación y feedback, los marineros pueden hacer cualquier cosa… Un buen sistema de evaluación del desempeño ayuda al empleado a mejorar su rendimiento y le proporciona un feedback constructivo sobre su comportamiento. De esta forma los empleados no sólo comprenden la misión, además entienden la manera en la que pueden contribuir a ella y conocen el impacto de su trabajo en los resultados de la organización.
