Alineación a través del CMI y las prácticas de RR. HH.

Innumerables memorias de empresa, webs corporativas y planes estratégicos incluyen desde hace ya tiempo, con éstas u otras palabras parecidas, la misma sentencia: “las personas son el principal activo de nuestra empresa»

Al hilo de la crisis económica mundial y la competitividad de los países, se ha incluido alguna referencia parecida incluso en declaraciones políticas, que han llegado a identificar a las personas como la palanca que permitirá el cambio de modelo de crecimiento económico

Por desgracia, el camino de las palabras a los hechos es siempre complejo y cargado de dificultades. En la práctica, muchas de estas empresas consideran y gestionan a sus empleados como un coste fijo, que debe ser minimizado en aras de la sacrosanta competitividad. Y esto, sin rasgarse las vestiduras, puede tener sentido si la apuesta estratégica consiste en ser competitivo vía costes, si se compite por ser el más barato. Sin embargo, este tipo de estrategias en un mercado global, son altamente exigentes y difíciles de mantener en el tiempo. La globalización ha permitido el acceso a los recursos y la tecnología a casi cualquier empresa del planeta. Así, sobre todo en las economías (presuntamente) avanzadas, se es cada vez más consciente del valor estratégico de las personas y se considera, ahora sí, a sus Recursos Humanos como una fuente de ventaja competitiva

Numerosos modelos de gestión empresarial asumen ya estas ideas. Uno de los más importantes y extendidos es el Cuadro de Mando Integral. Propuesto por Kaplan y Norton, el CMI está ya presente en el eje de la gestión de muchas empresas. Este modelo asume la siguiente lógica causal. Como en un iceberg, los resultados económico-financieros son la parte visible de la empresa. Estos resultados dependen de la perspectiva del cliente, es decir, en qué medida los consumidores de ese mercado deciden comprar o no los productos o servicios que oferta la empresa. En tercer lugar, la decisión del consumidor depende de la capacidad de la organización de alinear sus procesos internos, generando una propuesta de valor atractiva para sus clientes. En último término, la perspectiva de procesos internos, en la base del iceberg, está relacionada con la capacidad de la organización para aprender y crecer. De esta forma, la perspectiva de aprendizaje y crecimiento de una organización es la que mantiene y mejora la competitividad de las empresas. Según los autores, ésta es la perspectiva menos atendida y desarrollada en las empresas, resulta llamativo siendo la más importante. En este nivel los autores identifican principalmente tres elementos:

a) las competencias de las personas; b) las prácticas de gestión de RR. HH. y c) el clima-cultura organizacional.

No obstante, en la práctica, son muchas las empresas que confunden el CMI con un simple conjunto de indicadores cuantitativos incluidos en una hoja de cálculo. La dichosa hoja de cálculo está envuelta en el halo de objetividad que le proporciona el rigor del dato. Sin embargo, olvidamos que el CMI nos informa de efectos, no de causas. El verdadero valor del CMI es proporcionarnos información para actuar sobre las causas. Veámoslo de otra forma. El CMI es la concreción de la estrategia, sin estrategia el CMI sirve de poco. ¿Cuáles son entonces las palancas que mueven los indicadores? Con su comportamiento, los empleados de la organización están permanentemente incidiendo sobre ellos.

El CMI es un buen ejemplo de que, efectivamente, las personas son un activo principal de la empresa. La reciprocidad que suele caracterizar la relación entre la empresa y sus trabajadores, anima a pensar que el vínculo psicológico entre ambos facilitará la creación de este nuevo tipo de escenarios. Por todo esto, las prácticas de gestión y desarrollo de RR. HH. han adquirido un nuevo significado en la estrategia de las organizaciones, multiplicando su valor y situando a las personas en el foco de atención de las empresas.

En este contexto, la implementación de un CMI deberá ir acompañada de un sistema de gestión de personas que oriente el desempeño hacia sus indicadores. La reflexión estratégica define el rumbo, el CMI permite al capitán manejar la nave, pero sin un sistema de evaluación y feedback, los marineros pueden hacer cualquier cosa… Un buen sistema de evaluación del desempeño ayuda al empleado a mejorar su rendimiento y le proporciona un feedback constructivo sobre su comportamiento. De esta forma los empleados no sólo comprenden la misión, además entienden la manera en la que pueden contribuir a ella y conocen el impacto de su trabajo en los resultados de la organización.

 ER

Leer más...

Crisis, estrategia y actitud (II)

El INE publicaba ayer que la economía española creció un 0.6% interanual en el cuarto trimestre de 2010. Este dato, mejor de lo esperado, sugiere que algo puede estar cambiando. «Brote verde» o espejismo, lo cierto es que, en puridad, creo que la crisis acabó hace tiempo. La crisis corresponde exclusivamente al periodo intermedio entre dos momentos o estadios diferentes. Ya no estamos en el mismo escenario que en 2005 ni en su crisis. Estamos en un momento diferente, con unas nuevas reglas de juego.

En el imaginario colectivo, la crisis, como el cambio climático han sido dos de los últimos demonios a los que culpar de todo lo negativo que ocurría en nuestras vidas. Tengo frío, ser፠por el cambio climático. Tengo calor, también. Cambio climático y crisis son entes a los que resulta cómodo responsabilizar de nuestras desgracias. Despersonaliza el origen de nuestros problemas y reduce el sentimiento de culpa. No soy yo, es la crisis.

La autoeficacia o confianza en las propias capacidades para manejar situaciones y resolver problemas, depende de la interacción entre conducta, determinantes personales y ambiente. En esa interacción, juegan un papel central los procesos de atribución. Básicamente, la identificación de las causas de nuestro comportamiento y sus consecuencias. En este proceso es significativo el concepto de locus de control (LC). EL LC interno encuentra la causa de lo que nos ocurre en nosotros mismos. Mientras que el LC externo lo hace fuera, en la mala suerte, la crisis o el cambio climático…

El problema es que en ese proceso de atribución somos víctimas de múltiples sesgos. Uno de los más frecuentes y (tirando de estereotipo) no sé si el más español es el efecto actor-observador. Es la tendencia a atribuir nuestro comportamiento a causas situacionales, mientras que el comportamiento de otros se tiende a atribuir a causas internas. Algo así como, Tú te caíste, a mí me empujaron. Otro sesgo, también muy frecuente es el del autobeneficio. Es la tendencia a atribuir resultados positivos a causas internas y resultados negativos a causas externas (mala suerte, crisis, cambio climático…).

Es cierto que el escenario actual es difícil, pero est፠fuera de nosotros, la decisión de actuar y afrontarlo est፠dentro. Seguramente el verdadero reto no es evitar caerse (algo inevitable) sino tener la fortaleza para levantarse tras la caída.

Leer más...

Cambalache

Preguntado por la dificultad en comprender el comportamiento de los empleados, el psicólogo Elton Mayo respondió con estas palabras:

«La mayor dificultad de nuestra época es el desmoronamiento de los códigos sociales. El código social lógico no ha sido reemplazado por la comprensión lógica, biológica y social del ser humano. No tenemos suficientes administradores que se den cuenta de que el problema que se les plantea no es económico, sino humano y social. Las universidades del mundo están admirablemente equipadas para el descubrimiento y la formación de científicos especializados; pero todavía no han empezado a pensar en el descubrimiento ni en la formación del ciudadano y del administrador moderno»

Y es llamativo, que habiendo pasado más de 60 años, el mensaje continúa siendo oportuno y este desequilibrio, lejos de compensarse, se ha hecho más profundo.

Numerosos expertos achacan a esta falta de valores la actual crisis económica. El oscarizado documental Inside Job hace un repaso magistral de esta teoría. Y en mi opinión debería ser materia de examen en cualquier Facultad de Economía del mundo.

Mientras que en algunas disciplinas científicas, en este tiempo el ser humano ha alcanzado sus mayores logros, la sociedad ha cambiado poco. Nuestra capacidad para transformar el medio ambiente y hacerlo más favorable hace posible un proceso singular y específico del ser humano: el desarrollo

El conocimiento no se descubre, se construye. Y como el conocimiento, las conciencias, que no son, se hacen. Construimos la sociedad día a día, en la misma medida en que se construyen las conciencias de las personas que la componen.

Estos cambios y crisis de valores, constituyen uno de los principales desafíos a los que se enfrenta una sociedad global, ¡que se ha triplicado desde la reflexión de Mayo!

Unos diez años antes de las palabras de Mayo, Enrique Santos Discépolo escribió el tango «Cambalache». Que lástima que siga retratando también al siglo XXI.

Leer más...

Te oigo pero no te escucho. La carga de la brigada ligera

carga brigada

Media legua, media legua, media legua ante ellos.

Por el valle de la muerte

Cabalgaron los seiscientos.

 

Adelante, Brigada Ligera!

Cargad sobre los cañones!, dijo.

En el valle de la Muerte

Cabalgaron los seiscientos.

 

Adelante, Brigada Ligera!

¿Algún hombre desfallecido?

No, aunque los soldados supieran

Que era un desatino.

No estaban allí para replicar.

No estaban allí para razonar,

No estaban sino para vencer o morir.

En el valle de la muerte

Cabalgaron los seiscientos.»

                                               Alfred Tennyson

The Charge of the Light Brigade

Seguro que todos tenemos anécdotas, más o menos divertidas, sobre problemas de comunicación y malentendidos. En contra de lo que solemos pensar (especialmente de nosotros mismos), el ser humano no est፠tan bien dotado para comunicarse como cree.

En octubre de 1854, un año después del inicio de la guerra de Crimea y en el contexto de la Batalla de Balaklava, tuvo lugar una de esas trágicas anécdotas. Un malentendido en la transmisión de las órdenes durante la batalla propició esta carga de la brigada ligera de caballería, tan épica como inútil, que acabó costándole la vida a más de 2/3 de sus miembros.

La batalla enfrentaba a rusos contra ingleses, franceses y turcos. En el transcurso de la contienda , el comandante británico lord Raglan observó como los rusos comenzaron a replegarse. En el flanco derecho, en una posición ganada a los turcos anteriormente, los rusos empezaron a desmontar las piezas de artillería. Raglan percibe el movimiento y decide actuar ordenando al altivo capitán Nolan que impida el movimiento utilizando la caballería. Actuando como correo, Nolan informa al mando de la caballería, lord Lucan: «La caballería debe impedir la retirada de los cañones». Lucan no entiende la orden y pregunta cuáles son esos cañones y cuál es la dirección que deben tomar sus tropas. De la conversación con Nolan, Lucan interpreta que en lugar de cargar sobre los cañones situados en uno de los flancos, lord Raglan ha ordenado la carga sobre los cañones situados en el centro del valle, en el núcleo del ejército ruso…

Lucan no cuestiona ya la orden y ordena la carga. Al mando de la caballería ligera, lord Cardigan. Éste, a la cabeza de cinco regimientos de Dragones, Lanceros y Húsares con 673 hombres comienza la carga. Enfrente, a 2.5km la batería artillera rusa. Al paso; al trote; al galope y galope a la carga. En los, aproximadamente 20 minutos que tardaron en llegar, los cañones rusos pudieron realizar más de una decena de descargas. Finalmente, de los 673 jinetes que iniciaron la carga, sólo 195 llegaron a la posición artillera. 478 quedaron en el camino…

La comunicación es necesaria (e inevitable) en las organizaciones. Es esencial que la organización se dote de un sistema de comunicación que garantice una transmisión clara y eficaz de la información. En la comunicación interpersonal, emisor y receptor deben compartir un mismo bagaje (creencias y suposiciones) y deben superar los riesgos y filtros a los que sometemos cualquier proceso de comunicación. Ambos deben entender el mismo mensaje, pero eso no es sencillo. Entre lo que se quiere decir, lo que se dice, lo que el otro oye, lo que comprende, lo que retiene y lo que contesta, lo que se pierde es mucho. La información se degrada de manera natural por la gran cantidad de elementos que intervienen en la comunicación. A continuación describimos dos tipos de factores que, como en la narración, dificultan la comunicación: los filtros y los riesgos.

Factores que dificultan la comunicación: Filtros

La imagen propia, lleva a seleccionar el contenido, el estilo y los términos de lo que se dice.

La imagen que tengo del interlocutor, carga lo que voy a decir de emocionalidad y hace que centremos la atención en la forma de relacionarnos en lugar de en el contenido de la comunicación.

La definición de la situación, nos lleva a matizar nuestra comunicación dependiendo del rol social que vamos a desempeñar en la misma.

Los motivos, sentimientos, intenciones y actitudes, influyen en la selección de los contenidos del acto de la comunicación.

Las expectativas, acerca de lo que hará una persona, por lo que es o por lo que se espera del grupo social al que pertenece, formadas a partir de experiencias pasadas, preconcepciones y estereotipos

Factores que dificultan la comunicación: Riesgos

Miedo a vernos rechazados, procedente de la necesidad básica de seguridad, depende de dos factores:

a) Intensidad de la comunicación, definida como la importancia subjetiva que tiene para nosotros el contenido de la comunicación.

b) Posibilidades percibidas de comprensión y aceptación por parte del otro

Miedo a causar una impresión que no corresponde a nuestra propia imagen, prefiriendo no ser percibidos (no comunicarnos con profundidad y espontaneidad) para no ser interpretados

Miedo al cambio, más que a comunicarnos es miedo a escuchar con empatía, a ver el mundo desde los sentimientos y el marco de referencia del otro. Tendemos a rechazar todo cambio de nuestra imagen y actitudes.

Leer más...

Gestión del talento, ¿moda o ventaja competitiva?

El término talento siempre me ha parecido muy contundente. Cualquiera que haya estado en la Capilla Sixtina, abstraído del murmullo y observando los frescos de la bóveda, habr፠sido capaz de «sentir» el talento del Miguel Ángel. Doscientos años antes Giotto desarrolló la técnica de la perspectiva. ¿Cómo? Donde otros miraban él era capaz de VER.

Fuera del arte, con este mismo talento para VER, Eratóstenes calculó la circunferencia de la Tierra con un error inferior al 1%. Interesante, teniendo en cuenta que lo hizo armado de unos cuantos palos y cuerdas hace más de 2.200 años… Eratóstenes había leído en un papiro de la biblioteca de Alejandría un curioso relato. En el solsticio de verano, en Siena, al sur de Egipto, los rayos del sol iluminaban a mediodía el fondo de un pozo que el resto del año permanecía en penumbra. En ese momento, las columnas del templo no proyectaban ninguna sombra. Este fenómeno, insignificante cuando sólo se mira le hizo preguntarse a Eratóstenes si el mismo día a la misma hora, a 800kms al norte, en Alejandría, una columna proyectaría algún tipo de sombra. La respuesta fue afirmativa. Pero, ¿cómo podía al mismo tiempo una columna proyectar una sombra alargada en Alejandría y no proyectar ninguna sombra en Siena? Solo había una respuesta posible, la Tierra debía ser redonda.

No fue hasta finales de los 90 cuando se empezó a hablar de la gestión del talento en las organizaciones. Más de 20 años después, algunos directivos confiesan (en privado) que incluyen el talento entre sus competencias estratégicas y la gestión del talento como centro de sus prácticas de RR. HH. porque «est፠de moda». Centrados exclusivamente en el talento directivo, la «guerra por el talento» pone el foco de atención en directivos con el don de convertir en oro la empresa que tocan. En 2009, cuando Steve Jobs anunció que estaba afectado por una grave enfermedad, las acciones de Apple se depreciaron un 10%. En enero de este año, cuando anunció una nueva retirada temporal el valor bajó más de un 7% en cuestión de minutos.

cotización-apple

Este Eratóstenes moderno ha conseguido desarrollar en la compañía de la manzana una estrategia de océano azul. Desmarcándose de la competencia, Jobs VIO donde la competencia miraba. El resultado es que frente a las personas que tienen un teléfono o smartphone, los clientes de Apple tienen un Iphone (con funciones muy similares). Apple se ha convertido en una lovemark. Seguramente esto est፠detrás de la venta de más de un millón! de Ipad2 en su primer fin de semana a la venta.

¿Cómo nos iría si cada empresa tuviera un Steve Jobs en su plantilla?

Leer más...