Gestionando el cambio en la empresa (I)

En los últimos cuatro años una lluvia fina (a veces no tan fina) de malas noticias ha ido calando en el ánimo de empresas, trabajadores y empresarios. Esta visión negativa genera un clima tóxico que degrada las relaciones y aniquila cualquier intento por reconducir la situación. Simplemente se acaba generando una creencia colectiva de «no podemos». Otras veces la necesidad de cambio viene como respuesta a las demandas del mercado. Planes estratégicos que necesitan de cambios profundos en la organización.

Bien como necesidad de romper una espiral negativa o como respuesta a las demandas del mercado, conviene disponer de una hoja de ruta para el cambio. No hay soluciones mágicas con efectos inmediatos.

Pensemos en una PYME cuyo mercado le orienta a mejorar su eficacia y eficiencia. Decide hacerlo a través de un nuevo sistema de gestión, pongamos un ERP. Comprar el programa no implica necesariamente una mejora. El nuevo software, las personas y los sistemas de trabajo deben integrarse. Sin un plan de cambio la inversión se convierte en un gasto sin ningún retorno, lo que por desgracia, ocurre con mucha frecuencia.

Como ya comentamos en un post anterior, la función del directivo consiste en diagnosticar la necesidad del cambio, planificarlo, implementar el plan y controlar la eficacia y eficiencia del proceso. En esta labor deben considerarse dos perspectivas: el cambio intangible (blando) y el cambio tangible (duro).

En el proceso conviene identificar el foco del cambio. En su mayoría una combinación de personas, tecnología o estructura. En los tres casos el cambio pasa necesariamente por un cambio en la cultura. Así, el directivo debe articular un plan que considere todas estas facetas de la empresa.

Pensemos en el ejemplo de la PYME y el ERP. Adquirir el nuevo software no es un fin en sí mismo. Es un medio para mejorar la eficacia y la eficiencia, para hacer más competitiva a la empresa. Por eso, el empresario no sólo debe atender a las necesidades»duras» del proceso (formación de las personas que utilizarán el software, rediseño de procesos, técnicas de dirección adecuadas al nuevo sistema, etc.). También debe atender a las necesidades «blandas» de esa nueva empresa (desarrollar una cultura de orientación a resultados, un clima que favorezca la innovación o una nueva forma de relacionarse entre los miembros de la empresa). No abordar un proyecto de cambio empresarial con esta visión integral suele estar detrás de muchos fracasos, aparentemente inexplicable…