Parálisis por el análisis versus ¡hacer, hacer, hacer!

La situación es cada vez más difícil. Cada vez más dudas y menos certezas. Las reglas del juego están cambiando y nadie sabe bien cómo acabará esto.

Precisamente en un momento de tanta incertidumbre es cuando más se necesita mantener la calma y el buen juicio. Qué lástima que también sea cuando resulta más difícil hacerlo.

La corteza prefrontal es una de las estructuras más recientes del cerebro humano (unos 400.000 años) y seguramente una de las más maravillosas de la naturaleza. Básicamente, esta región cerebral es considerada la cuna de la inteligencia, la responsable de inventar el futuro.

Pues bien, las técnicas de neuroimagen han revelado un mecanismo de supervivencia sorprendentemente limitador. Cuando una persona se enfrenta a situaciones que percibe como amenazantes, cuando más necesita de su talento para diagnosticar la situación, elaborar planes y tomar decisiones, menor es el riego sanguíneo en la zona. Por el contrario, la sangre se dirige a regiones profundas del cerebro (de unos 350 millones de años) similares a las de un cocodrilo y responsables de respuestas básicas de supervivencia, lucha, huida o bloqueo.

Es decir, ante la situación de dificultad para muchas empresas, algunas personas reaccionan actuando, haciendo cosas, sin saber bien si son las adecuadas. Otras niegan la realidad y evitan afrontar los hechos. Y otras todavía continúan analizando por qué se encuentran en esta situación.

El mismo mecanismo que nos ha permitido evolucionar como especie nos condena a luchar (hacer, hacer, hacer), huir (no quiero hablar de esto) o bloquearnos (parálisis por el análisis).

Algo parecido ocurre con la bolsa: ¡Compra, compra, compra! versus ¡Vende, vende, vende! A principios de agosto la cotización de Telefónica (la más capitalizada del ibex 35) tuvo una oscilación de un 15% en cuatro días. El Banco de Santander (la segunda) un 21%. Qué difícil es encontrar el equilibrio y la mesura cuando más lo necesitamos…

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Alineación de personas y estrategia. La batalla de las Termópilas

batalla Termópilas

Hace casi 2500 años, 7000 soldados de la antigua Grecia nos dejaron uno de los ejemplos más épicos del efecto multiplicador de la alineación de las personas con una estrategia.

Tras la derrota en Maratón diez años antes, en el verano del  480 aC un poderoso ejército persa entró en Grecia decidido a reducir a cenizas la polis griega de Atenas. El ejército persa del rey Jerjes contaba con unos 300.000 soldados y más de 1.000 navíos de guerra, siendo el mayor contingente bélico visto hasta entonces.

Por su parte, los aliados griegos contaban con 7.000 soldados procedentes de diferentes ciudades estado y 200 barcos. Por primera vez los griegos luchaban unidos en lugar de hacerlo entre ellos (una amenaza exterior suele ser un buen acicate para la incrementar la unión de los miembros de un equipo) El rey Leónidas y 300 espartanos elegidos por tener descendencia (el criterio de selección ya sugiere que eran conscientes de dirigirse a una muerte segura) asumieron el mando del contingente terrestre, mientras que el ateniense Temístocles hacía lo propio con la flota. La proporción era de 50 a 1 en tierra y 5 a 1 en el mar, a favor de los persas.

Conscientes de su desventaja numérica, los griegos esperaron al ejército persa en el estrecho de las Termópilas. Flanqueados por un acantilado y el mar Egeo, redujeron el frente de batalla a unos 180 metros, con lo que la superioridad numérica de los persas ya no sería una ventaja decisiva. Al mismo tiempo, la flota aliada replicó la estrategia esperando a la escuadra persa en el estrecho de Artemisión.

En este escenario, la batalla en tierra comienza con un ataque de 5.000 arqueros persas a 140 metros de los griegos. La disciplinada formación de falange de los hoplitas repele el ataque sin prácticamente sufrir bajas. Jerjes ordena entonces el ataque de 10.000 soldados de infantería. Sin apenas oportunidad, la primera oleada es aniquilada por las falanges griegas. El posterior ataque de los Inmortales (cuerpo de élite persa de infantería pesada) y las sucesivas oleadas en los dos primeros días de la batalla son un constante fracaso para Jerjes que ve como su ejército es repetidamente derrotado.

Sólo cuando Jerjes averigua cómo acceder a la retaguardia griega, a través de un paso en el monte Kalidromos, el destino de los griegos queda sellado. Leónidas, consciente del desenlace de la batalla ordena la retirada de la tropa a excepción de sus 300 espartanos y 1.000 tespios, que se quedan protegiendo la posición y el repliegue de su ejército. Al tercer día, atacados por ambos flancos, los griegos fueron finalmente superados.

Pero ¿cómo pudieron defender la posición pese a la inferioridad numérica y acabar con más de 20.000 persas?

Estrategia, Táctica y Tecnología: La elección estratégica del campo de batalla condicionó la táctica de combate. La formación de falange de los hoplitas resultó mucho más efectiva que el ataque masivo de los persas, más adecuado para combatir en las llanuras de Asia. La táctica de combate de la falange casi merece su propio post por sus enseñanzas para el trabajo en equipo. En secciones de 8×4 hombres, cada espartano metía parte de su escudo por detrás del de la derecha, creando un muro de bronce que les protegía del enemigo. Asimismo, el equipo de combate espartano era mucho más efectivo y sofisticado, nada que ver con débil equipamiento persa.

Bien, esa es la teoría. En la práctica imagina lo que supone estar enfrente de un ejército 50 veces superior abalanzándose sobre ti. En un hombre normal, la tentación de soltar el escudo y salir corriendo no sería menor. ¿Cuál era el origen del compromiso de los espartanos? Veamos algunas claves para entender su comportamiento:

Determinación en la consecución del objetivo: Antes de la batalla, un emisario de Jerjes propuso la rendición a los griegos, ante la negativa, el emisario amenazó: «preparaos para morir, nuestra flechas cubrirán el sol», a lo que Dienekes, el teniente de Leónidas contestó: «entonces lucharemos a la sombra»

Selección: 50 años antes de la batalla un anciano lacedemonio examinó al recién nacido Leónidas en busca de defectos. Sólo los niños sanos tenían derecho a la vida en Esparta. Su potencial para contribuir en el futuro al Estado era más importante que el amor de sus padres.

Formación (agogé): Según Herodoto, al cumplir siete años los niños espartanos eran separados de sus madres e internados en un campo de entrenamiento militar durante 12 años. La agogé era obligatoria, colectiva y estatal, anteponiendo el bien colectivo y aniquilando el individualismo (en otro post analizaremos la película AntZ, fantástica para estudiar este fenómeno). Entre las «competencias» del guerrero efectivo están la iniciativa y el espíritu de sacrificio. Generalmente, a los niños se les daba poca comida por lo que debían robar para alimentarse. Además, en otro extraño ritual azotaban a un grupo de niños, premiando a aquél que más tiempo soportaba sin quejarse. A medida que crecían el grado de violencia aumentaba. La prueba final del adiestramiento consistía en escapar del campamento y asesinar a un esclavo hilota sin ser descubierto.

Valores: Sólo las mujeres que morían en el parto y los hombres muertos en batalla tenían derecho a una lápida con sus nombres grabados. Toda la sociedad estaba orientada a despojarles de su identidad como individuos y priorizar los intereses del Estado. Al finalizar la agogé, la madre entregaba el escudo a su hijo diciéndole «con el escudo o encima de él», refiriéndose a que volviera victorioso con el escudo o muerto sobre él.

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Personas inteligentes, Decisiones estúpidas

Usted ha comprado dos entradas de cine por Internet, al llegar a la taquilla se da cuenta de que las ha perdido por el camino y que si quiere entrar tendría que volver a gastarse 20€ en comprarlas ¿Las compraría? Ahora imagine que est፠en casa y decide ir al cine con su pareja, las entradas le costarán 20€. Al llegar a la taquilla abre su cartera y se da cuenta de que ha perdido un billete de 20€ ¿Las compraría?

En ambos casos la situación es objetivamente similar y la respuesta debería ser la misma. Ha perdido un papel valorado en 20€ y entrar al cine le costaría 20€.

Sin embargo, ocurre algo curioso. Las respuestas afirmativas en el primer caso son muy inferiores a las del segundo. En la primera situación quiz፠sienta que est፠comprando dos veces las mismas entradas, algo que no ocurre en el segundo escenario.

Obviamente esto no tiene ningún sentido

El escenario económico actual obliga a las empresas a tomar decisiones importantes constantemente. Muchas de esas decisiones tienen cargas emocionales enormes porque afectan a personas, negocios «de toda la vida» o proyectos en los que ya se ha invertido mucho como para abandonarlos…

Por desgracia, en contra del sentir general, el ser humano no est፠tan bien dotado como cree para tomar decisiones de calidad. Investigaciones recientes con técnicas de neuroimagen sugieren que, al tomar una decisión, las áreas cerebrales asociadas al pensamiento inconsciente se activan antes que las asociadas al pensamiento consciente

Es posible que este mecanismo esté detrás de la confusión entre lo que se cree que va a ocurrir y lo que se quiere que ocurra. En estos casos se puede llegar a torturar la realidad hasta convencerse de la bondad de una mala decisión

Sin embargo, por más ganas que se tenga de que salga cara al lanzar una moneda al aire, la probabilidad siempre ser፠del 50% antes de cada lanzamiento.

En esta inspiradora presentación Warren Buffett sugiere los principios que le han ayudado a tomar las decisiones que le han convertido en el segundo hombre más rico del mundo. Especialmente sugerentes las partes 1 (sobre el valor de la integridad en la vida profesional) y 2 (sobre cómo personas inteligentes pueden tomar decisiones estúpidas).

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¿Es necesaria esta reunión?

A diario se genera en las empresas una cantidad enorme de información. Además, en un entorno tan cambiante y complejo como el actual se deben tomar decisiones importantes constantemente.

Para informar, para intercambiar puntos de vista, para llegar a un acuerdo, para generar ideas o para tomar decisiones, las reuniones de trabajo son cada vez más frecuentes. Pero, ¿son productivas las reuniones en las que participamos?

Un estudio realizado por una consultora sobre la productividad de las reuniones reveló que apenas la mitad de las empresas (41%) prepara un orden del día, de éstas sólo un 38% lo cumplen y sólo un 13% hace un seguimiento de las decisiones tomadas.

Gestionar de manera productiva un sistema de comunicación en la empresa a través de reuniones productivas no es sencillo, la gestión de las personas no lo es. Con frecuencia la política de la empresa respecto a las reuniones es de máximos. ¡Aquí no hacemos reuniones porque son una pérdida de tiempo o ¡Aquí nos reunimos siempre una vez a la semana!. Y es curioso porque una misma empresa puede viajar de un extremo a otro según el estado de ánimo del directivo. Eso sí, siempre acompañada de un sentimiento de insatisfacción por la falta de comunicación o la percepción de estar perdiendo el tiempo, según se esté en un polo u otro.

Obviamente el reto consiste en encontrar un equilibrio entre las necesidades que podemos satisfacer a través de una reunión y hacer una gestión responsable del tiempo de trabajo de los participantes.

Una reflexión interesante consiste en calcular el ROI de una reunión. Sin considerar costes de oportunidad, podemos multiplicar el tiempo empleado en una reunión por el coste/hora (salario bruto anual+ SS/jornada anual) de las personas que han participado. ¿Cuál ha sido el resultado de la reunión? ¿Ha valido la pena la inversión?

Por ejemplo, una reunión semanal de tres horas de cinco personas con un salario de 50.000€ le cuesta a la empresa 2600€ al mes ¿Es necesaria esta reunión? Y si lo es ¿ha sido productiva?

La improductividad de las reuniones suele deberse a que se convocan más de las necesarias o a que, aunque estén justificadas, no se preparan bien y se convierten en un coste improductivo que además desgasta a los participantes.

Podemos mejorar la productividad de las reuniones respondiendo las siguientes preguntas;

  1. ¿Cuál es explícitamente el objetivo de la reunión? Al acabar la reunión deberemos ser capaces de valorar si lo hemos conseguido o no. ¡Cuidado! si el objetivo es analizar las ventas puede ocurrir que cada asistente opine sobre los datos y la reunión se acabe después de dos horas en las que todos han opinado pero no se han generado conclusiones y ACCIONES concretas a implementar.
  2. ¿Cuál es el orden del día? Es decir, ¿cuál es el plan para conseguir el objetivo? Asignar a cada tema un tiempo estimado según su importancia suele ayudar a que no se le dedique mucho tiempo a los primeros temas y muy poco a los últimos, en los que todo el mundo tiene prisa por acabar.
  3. ¿Quién debe participar en la reunión? Exclusivamente las personas necesarias para conseguir el objetivo, ni más ni menos. ¿Y con qué roles? Es importante que el «propietario» de la reunión prevea cuáles ayudarán al desarrollo y dinamice el grupo según sea el objetivo.

Por otro lado, planificar la reunión (ayuda hacerlo con un chek list) considerando qué se debe hacer ANTES, DURANTE y DESPUÉS de la reunión incrementaría su efectividad, su productividad y la satisfacción de los participantes. Después de todo, como las negociaciones, las reuniones son para quien se las prepara.

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Cambalache versus Dirección por valores

Una de las conclusiones del post anterior es que las creencias y valores personales están detrás de muchos de los problemas económicos actuales. Esta misma semana, el director general de La Caixa, Juan María Nin, abogaba por potenciar un «liderazgo ético» en las instituciones y empresas españolas para recuperar la confianza del exterior y salir de la crisis.

En un entorno tan cambiante y turbulento los modelos de gestión empresarial centrados exclusivamente en el exterior se tornan inoperantes a largo plazo. La apuesta estratégica de una empresa debe considerar los valores que la soportan.

Entender la empresa (o la persona) como un iceberg puede ayudar a explicar la idea. En un iceberg solo 1/8 de su masa emerge y es visible. Esa octava parte son los resultados, que dependen de los comportamientos, de lo que la empresa o persona hace. Pero ¿de qué depende ese comportamiento? Eso ya no es tan visible…

La explicación viene dada por las actitudes, más o menos favorables hacia un determinado modo de actuar. Estas actitudes dependen a su vez de las normas, de los hábitos, de lo que resulta «normal» hacer en esta empresa. ¿Y de qué depende eso? Pues de lo que se valore más, éxito, estatus, sabiduría, riqueza, honradez…

Y, en una última vuelta de tuerca ¿de qué depende esto? La respuesta se encuentra en lo más profundo e inconsciente del iceberg, en las creencias. En lo que est፠bien y lo que est፠mal. Per se, sin necesidad de más explicación. Y eso no es algo que se improvisa. Las creencias de una persona o una organización son el resultado del destilado de las experiencias y el aprendizaje de la persona o la organización a lo largo de su vida.

En palabras de Nin, «la crisis actual es hija de la perversión del individualismo y ha reiterado la necesidad de recuperar los valores colectivos, por encima de los intereses personales»

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