Alineación de personas y estrategia. La batalla de las Termópilas

Alineación de personas y estrategia. La batalla de las Termópilas

batalla Termópilas

Hace casi 2500 años, 7000 soldados de la antigua Grecia nos dejaron uno de los ejemplos más épicos del efecto multiplicador de la alineación de las personas con una estrategia.

Tras la derrota en Maratón diez años antes, en el verano del  480 aC un poderoso ejército persa entró en Grecia decidido a reducir a cenizas la polis griega de Atenas. El ejército persa del rey Jerjes contaba con unos 300.000 soldados y más de 1.000 navíos de guerra, siendo el mayor contingente bélico visto hasta entonces.

Por su parte, los aliados griegos contaban con 7.000 soldados procedentes de diferentes ciudades estado y 200 barcos. Por primera vez los griegos luchaban unidos en lugar de hacerlo entre ellos (una amenaza exterior suele ser un buen acicate para la incrementar la unión de los miembros de un equipo) El rey Leónidas y 300 espartanos elegidos por tener descendencia (el criterio de selección ya sugiere que eran conscientes de dirigirse a una muerte segura) asumieron el mando del contingente terrestre, mientras que el ateniense Temístocles hacía lo propio con la flota. La proporción era de 50 a 1 en tierra y 5 a 1 en el mar, a favor de los persas.

Conscientes de su desventaja numérica, los griegos esperaron al ejército persa en el estrecho de las Termópilas. Flanqueados por un acantilado y el mar Egeo, redujeron el frente de batalla a unos 180 metros, con lo que la superioridad numérica de los persas ya no sería una ventaja decisiva. Al mismo tiempo, la flota aliada replicó la estrategia esperando a la escuadra persa en el estrecho de Artemisión.

En este escenario, la batalla en tierra comienza con un ataque de 5.000 arqueros persas a 140 metros de los griegos. La disciplinada formación de falange de los hoplitas repele el ataque sin prácticamente sufrir bajas. Jerjes ordena entonces el ataque de 10.000 soldados de infantería. Sin apenas oportunidad, la primera oleada es aniquilada por las falanges griegas. El posterior ataque de los Inmortales (cuerpo de élite persa de infantería pesada) y las sucesivas oleadas en los dos primeros días de la batalla son un constante fracaso para Jerjes que ve como su ejército es repetidamente derrotado.

Sólo cuando Jerjes averigua cómo acceder a la retaguardia griega, a través de un paso en el monte Kalidromos, el destino de los griegos queda sellado. Leónidas, consciente del desenlace de la batalla ordena la retirada de la tropa a excepción de sus 300 espartanos y 1.000 tespios, que se quedan protegiendo la posición y el repliegue de su ejército. Al tercer día, atacados por ambos flancos, los griegos fueron finalmente superados.

Pero ¿cómo pudieron defender la posición pese a la inferioridad numérica y acabar con más de 20.000 persas?

Estrategia, Táctica y Tecnología: La elección estratégica del campo de batalla condicionó la táctica de combate. La formación de falange de los hoplitas resultó mucho más efectiva que el ataque masivo de los persas, más adecuado para combatir en las llanuras de Asia. La táctica de combate de la falange casi merece su propio post por sus enseñanzas para el trabajo en equipo. En secciones de 8×4 hombres, cada espartano metía parte de su escudo por detrás del de la derecha, creando un muro de bronce que les protegía del enemigo. Asimismo, el equipo de combate espartano era mucho más efectivo y sofisticado, nada que ver con débil equipamiento persa.

Bien, esa es la teoría. En la práctica imagina lo que supone estar enfrente de un ejército 50 veces superior abalanzándose sobre ti. En un hombre normal, la tentación de soltar el escudo y salir corriendo no sería menor. ¿Cuál era el origen del compromiso de los espartanos? Veamos algunas claves para entender su comportamiento:

Determinación en la consecución del objetivo: Antes de la batalla, un emisario de Jerjes propuso la rendición a los griegos, ante la negativa, el emisario amenazó: «preparaos para morir, nuestra flechas cubrirán el sol», a lo que Dienekes, el teniente de Leónidas contestó: «entonces lucharemos a la sombra»

Selección: 50 años antes de la batalla un anciano lacedemonio examinó al recién nacido Leónidas en busca de defectos. Sólo los niños sanos tenían derecho a la vida en Esparta. Su potencial para contribuir en el futuro al Estado era más importante que el amor de sus padres.

Formación (agogé): Según Herodoto, al cumplir siete años los niños espartanos eran separados de sus madres e internados en un campo de entrenamiento militar durante 12 años. La agogé era obligatoria, colectiva y estatal, anteponiendo el bien colectivo y aniquilando el individualismo (en otro post analizaremos la película AntZ, fantástica para estudiar este fenómeno). Entre las «competencias» del guerrero efectivo están la iniciativa y el espíritu de sacrificio. Generalmente, a los niños se les daba poca comida por lo que debían robar para alimentarse. Además, en otro extraño ritual azotaban a un grupo de niños, premiando a aquél que más tiempo soportaba sin quejarse. A medida que crecían el grado de violencia aumentaba. La prueba final del adiestramiento consistía en escapar del campamento y asesinar a un esclavo hilota sin ser descubierto.

Valores: Sólo las mujeres que morían en el parto y los hombres muertos en batalla tenían derecho a una lápida con sus nombres grabados. Toda la sociedad estaba orientada a despojarles de su identidad como individuos y priorizar los intereses del Estado. Al finalizar la agogé, la madre entregaba el escudo a su hijo diciéndole «con el escudo o encima de él», refiriéndose a que volviera victorioso con el escudo o muerto sobre él.

cambalache versus dirección por valores

Cambalache versus Dirección por valores

Una de las conclusiones del post anterior es que las creencias y valores personales están detrás de muchos de los problemas económicos actuales. Esta misma semana, el director general de La Caixa, Juan María Nin, abogaba por potenciar un «liderazgo ético» en las instituciones y empresas españolas para recuperar la confianza del exterior y salir de la crisis.

En un entorno tan cambiante y turbulento los modelos de gestión empresarial centrados exclusivamente en el exterior se tornan inoperantes a largo plazo. La apuesta estratégica de una empresa debe considerar los valores que la soportan.

Entender la empresa (o la persona) como un iceberg puede ayudar a explicar la idea. En un iceberg solo 1/8 de su masa emerge y es visible. Esa octava parte son los resultados, que dependen de los comportamientos, de lo que la empresa o persona hace. Pero ¿de qué depende ese comportamiento? Eso ya no es tan visible…

La explicación viene dada por las actitudes, más o menos favorables hacia un determinado modo de actuar. Estas actitudes dependen a su vez de las normas, de los hábitos, de lo que resulta «normal» hacer en esta empresa. ¿Y de qué depende eso? Pues de lo que se valore más, éxito, estatus, sabiduría, riqueza, honradez…

Y, en una última vuelta de tuerca ¿de qué depende esto? La respuesta se encuentra en lo más profundo e inconsciente del iceberg, en las creencias. En lo que est፠bien y lo que est፠mal. Per se, sin necesidad de más explicación. Y eso no es algo que se improvisa. Las creencias de una persona o una organización son el resultado del destilado de las experiencias y el aprendizaje de la persona o la organización a lo largo de su vida.

En palabras de Nin, «la crisis actual es hija de la perversión del individualismo y ha reiterado la necesidad de recuperar los valores colectivos, por encima de los intereses personales»

Cambalache

Cambalache

Preguntado por la dificultad en comprender el comportamiento de los empleados, el psicólogo Elton Mayo respondió con estas palabras:

«La mayor dificultad de nuestra época es el desmoronamiento de los códigos sociales. El código social lógico no ha sido reemplazado por la comprensión lógica, biológica y social del ser humano. No tenemos suficientes administradores que se den cuenta de que el problema que se les plantea no es económico, sino humano y social. Las universidades del mundo están admirablemente equipadas para el descubrimiento y la formación de científicos especializados; pero todavía no han empezado a pensar en el descubrimiento ni en la formación del ciudadano y del administrador moderno»

Y es llamativo, que habiendo pasado más de 60 años, el mensaje continúa siendo oportuno y este desequilibrio, lejos de compensarse, se ha hecho más profundo.

Numerosos expertos achacan a esta falta de valores la actual crisis económica. El oscarizado documental Inside Job hace un repaso magistral de esta teoría. Y en mi opinión debería ser materia de examen en cualquier Facultad de Economía del mundo.

Mientras que en algunas disciplinas científicas, en este tiempo el ser humano ha alcanzado sus mayores logros, la sociedad ha cambiado poco. Nuestra capacidad para transformar el medio ambiente y hacerlo más favorable hace posible un proceso singular y específico del ser humano: el desarrollo

El conocimiento no se descubre, se construye. Y como el conocimiento, las conciencias, que no son, se hacen. Construimos la sociedad día a día, en la misma medida en que se construyen las conciencias de las personas que la componen.

Estos cambios y crisis de valores, constituyen uno de los principales desafíos a los que se enfrenta una sociedad global, ¡que se ha triplicado desde la reflexión de Mayo!

Unos diez años antes de las palabras de Mayo, Enrique Santos Discépolo escribió el tango «Cambalache». Que lástima que siga retratando también al siglo XXI.