Promover el cambio en la organización

Promover el cambio en la organización

La adaptación a los cambios no suele ser fácil ni rápida. Las personas suelen pasar por distintas fases hasta adaptarse de manera funcional a la nueva situación. El problema que se plantea en la organización es que sus miembros estén en distintas etapas, especialmente en las fases previas a la aceptación. Esto dificulta el ritmo de cambio y genera frustración en los miembros más avanzados, en fases de integración e impulso de los cambios. El reto para la organización es facilitar el cambio en tres niveles: organización, equipos y personas. Para lograrlo, la organización debe ser capaz de impulsar el cambio en dos vectores: el cambio tangible (hard) y el cambio intangible (soft).

Este enfoque del cambio gira en torno a dos grandes ejes: desarrollo técnico o hard y desarrollo humano o soft. El primero se refiere a los sistemas de gestión de recursos humanos que componen el funcionamiento de un departamento profesional de recursos humanos. El segundo eje a la dimensión humana y el desarrollo personal. El éxito de esta intervención reside en la capacidad de desarrollar en paralelo y de manera coherente cada una de las dos dimensiones. El primer eje sin el segundo proporciona abundante documentación sobre la manera correcta de hacer las cosas, sin la garantía de que exista el clima necesario entre la plantilla. El segundo sin el primero proporciona la voluntad sin el método, lo cual suele desgastar las relaciones personales a medio plazo. En resumen, el fin último del modelo es la alineación de los miembros de la organización con la estrategia de la compañía.

Dirección participativa, ¿o yo me lo guiso y yo me lo como?

Dirección participativa, ¿o yo me lo guiso y yo me lo como?

¿Por qué cuando pido unas manos siempre vienen acompañadas de un cerebro? Esta frase, atribuida a Henry Ford, ilustra el estilo directivo personalista que desde hace más de 100 años ha caracterizado a muchos self-made man -personas de éxito hechas a sí mismas-. Nada que ver con los modelos de dirección participativa…

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¿Por qué estoy en una central de compra? Pros y contras de la colaboración entre PYME

¿Por qué estoy en una central de compra? Pros y contras de la colaboración entre PYME

¡Para comprar más barato!, Obvio, ¿pero cómo? Una de las cosas más difíciles de gestionar en cualquier colectivo humano son las expectativas. Y son difíciles de gestionar porque no son visibles, de hecho, en muchas ocasiones están ocultas.

El ajuste de expectativas entre los miembros de un grupo es un factor higiénico (necesario pero no suficiente) si se pretende resolver problemas y tomar decisiones de manera colegiada. Este factor es clave si, como suele afirmarse en los fines fundacionales de muchos grupos, se pretende cooperar más allá de conseguir unas condiciones de compra más ventajosas.

Existen numerosos aspectos sobre los que se debería confrontar las expectativas de los socios de un grupo, pero el principal es el que da nombre al post, e implícitamente: ¿qué espero de esta asociación?; ¿que deberán esperar mis socios?; ¿qué estoy dispuesto a aportar? y ¿qué deberán aportar los demás?…

La relación entre lo que uno cree que aporta y lo que cree que recibe es una ratio subjetiva, un apunte en el debe o el haber de la contabilidad mental de cada socio.

Aquellos grupos empresariales (y humanos) que son capaces de pasar de un estado de independencia a otro de interdependencia son los que verdaderamente alcanzan los beneficios potenciales que ofrece la sinergia empresarial. Pero esto es más fácil decirlo que hacerlo…

Parafraseando a John Nash (Russell Crowe) en la película “Una mente maravillosa”:

“Adam Smith dijo que para lograr el mejor resultado, cada miembro del grupo debe hacer lo mejor para él. ¿No? Eso dijo, ¿cierto? Incompleto, incompleto… Porque para conseguir el mejor resultado, cada miembro del grupo ha de hacer lo mejor para él mismo, y para el grupo.”

Desde nuestra experiencia, existen dos factores que permiten definir la identidad de un grupo: a) el número de funciones empresariales o porcentaje de negocio que comparten sus miembros y, b) además del vínculo transaccional que se presupone, el vínculo relacional que existe entre los miembros.

pd. quizá la idea de hacer un test de compatibilidad que nos ha comentado más de un Gerente de grupos de compra no sea tan descabellada 😉

La gente no hace lo que el jefe dice, la gente hace lo que le jefe controla

La gente no hace lo que el jefe dice, la gente hace lo que le jefe controla

Numerosos directivos y empresarios no paran de recordar a sus empleados lo importante que es el cliente, hacer las cosas con calidad, dar un servicio excelente, bla, bla, bla… Pero cuando llega final de mes el trabajador observa su nómina y no aprecia diferencias respecto a la de su compañer@ que hizo el trabajo con menos calidad y excelencia. El efecto es demoledor y la pérdida de credibilidad est፠garantizada.

La escasez de recursos implica hacer las cosas con eficiencia. Ahora más que nunca las empresas necesitan alinear a sus miembros con la estrategia con la que compiten en el mercado. La pregunta: ¿por qué los clientes comprarán nuestros productos y no los de la competencia? debe poder ser respondida con claridad por cualquier empleado. Tanto si la propuesta de valor es el precio, el servicio o la innovación, antes de pretender que sea percibida por el cliente debe serlo por los empleados.

El empleado necesita percibir que la propuesta de valor es defendida con coherencia por la empresa. Esto se consigue a través de unas prácticas de gestión de RR. HH. y un estilo de liderazgo coherente con esta propuesta. Cómo la empresa toma decisiones sobre la contratación, la promoción o la retribución tiene efecto sobre la percepción del trabajador y en consecuencia sobre su desempeño. Por otro lado, el empleado no es telépata y no sabr፠lo que se piensa de él salvo que se le diga. El eje de todo el sistema se encuentra en un sistema de evaluación que permita darle feedback sobre su desempeño. Sólo así sabr፠cuáles son sus puntos débiles y se podrán definir objetivos de mejora. Saber que si existen diferencias salariales entre ocupantes de un mismo puesto se deben a su desempeño y no a la falta de vergüenza para pedir un aumento refuerza la percepción de justicia. De hecho, saber que toda la plantilla es evaluada bajo los mismos criterios y estándares de desempeño.

Señalar a la satisfacción de los clientes como la ventaja competitiva y vincular la retribución variable exclusivamente a la facturación conseguida no parece lo más coherente.

En resumen, di lo que haces y sobre todo haz lo que dices…

Gestionando el cambio en la empresa (I)

Gestionando el cambio en la empresa (I)

En los últimos cuatro años una lluvia fina (a veces no tan fina) de malas noticias ha ido calando en el ánimo de empresas, trabajadores y empresarios. Esta visión negativa genera un clima tóxico que degrada las relaciones y aniquila cualquier intento por reconducir la situación. Simplemente se acaba generando una creencia colectiva de «no podemos». Otras veces la necesidad de cambio viene como respuesta a las demandas del mercado. Planes estratégicos que necesitan de cambios profundos en la organización.

Bien como necesidad de romper una espiral negativa o como respuesta a las demandas del mercado, conviene disponer de una hoja de ruta para el cambio. No hay soluciones mágicas con efectos inmediatos.

Pensemos en una PYME cuyo mercado le orienta a mejorar su eficacia y eficiencia. Decide hacerlo a través de un nuevo sistema de gestión, pongamos un ERP. Comprar el programa no implica necesariamente una mejora. El nuevo software, las personas y los sistemas de trabajo deben integrarse. Sin un plan de cambio la inversión se convierte en un gasto sin ningún retorno, lo que por desgracia, ocurre con mucha frecuencia.

Como ya comentamos en un post anterior, la función del directivo consiste en diagnosticar la necesidad del cambio, planificarlo, implementar el plan y controlar la eficacia y eficiencia del proceso. En esta labor deben considerarse dos perspectivas: el cambio intangible (blando) y el cambio tangible (duro).

En el proceso conviene identificar el foco del cambio. En su mayoría una combinación de personas, tecnología o estructura. En los tres casos el cambio pasa necesariamente por un cambio en la cultura. Así, el directivo debe articular un plan que considere todas estas facetas de la empresa.

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Pensemos en el ejemplo de la PYME y el ERP. Adquirir el nuevo software no es un fin en sí mismo. Es un medio para mejorar la eficacia y la eficiencia, para hacer más competitiva a la empresa. Por eso, el empresario no sólo debe atender a las necesidades»duras» del proceso (formación de las personas que utilizarán el software, rediseño de procesos, técnicas de dirección adecuadas al nuevo sistema, etc.). También debe atender a las necesidades «blandas» de esa nueva empresa (desarrollar una cultura de orientación a resultados, un clima que favorezca la innovación o una nueva forma de relacionarse entre los miembros de la empresa). No abordar un proyecto de cambio empresarial con esta visión integral suele estar detrás de muchos fracasos, aparentemente inexplicable…

Alineación de personas y estrategia. La batalla de las Termópilas

Alineación de personas y estrategia. La batalla de las Termópilas

batalla Termópilas

Hace casi 2500 años, 7000 soldados de la antigua Grecia nos dejaron uno de los ejemplos más épicos del efecto multiplicador de la alineación de las personas con una estrategia.

Tras la derrota en Maratón diez años antes, en el verano del  480 aC un poderoso ejército persa entró en Grecia decidido a reducir a cenizas la polis griega de Atenas. El ejército persa del rey Jerjes contaba con unos 300.000 soldados y más de 1.000 navíos de guerra, siendo el mayor contingente bélico visto hasta entonces.

Por su parte, los aliados griegos contaban con 7.000 soldados procedentes de diferentes ciudades estado y 200 barcos. Por primera vez los griegos luchaban unidos en lugar de hacerlo entre ellos (una amenaza exterior suele ser un buen acicate para la incrementar la unión de los miembros de un equipo) El rey Leónidas y 300 espartanos elegidos por tener descendencia (el criterio de selección ya sugiere que eran conscientes de dirigirse a una muerte segura) asumieron el mando del contingente terrestre, mientras que el ateniense Temístocles hacía lo propio con la flota. La proporción era de 50 a 1 en tierra y 5 a 1 en el mar, a favor de los persas.

Conscientes de su desventaja numérica, los griegos esperaron al ejército persa en el estrecho de las Termópilas. Flanqueados por un acantilado y el mar Egeo, redujeron el frente de batalla a unos 180 metros, con lo que la superioridad numérica de los persas ya no sería una ventaja decisiva. Al mismo tiempo, la flota aliada replicó la estrategia esperando a la escuadra persa en el estrecho de Artemisión.

En este escenario, la batalla en tierra comienza con un ataque de 5.000 arqueros persas a 140 metros de los griegos. La disciplinada formación de falange de los hoplitas repele el ataque sin prácticamente sufrir bajas. Jerjes ordena entonces el ataque de 10.000 soldados de infantería. Sin apenas oportunidad, la primera oleada es aniquilada por las falanges griegas. El posterior ataque de los Inmortales (cuerpo de élite persa de infantería pesada) y las sucesivas oleadas en los dos primeros días de la batalla son un constante fracaso para Jerjes que ve como su ejército es repetidamente derrotado.

Sólo cuando Jerjes averigua cómo acceder a la retaguardia griega, a través de un paso en el monte Kalidromos, el destino de los griegos queda sellado. Leónidas, consciente del desenlace de la batalla ordena la retirada de la tropa a excepción de sus 300 espartanos y 1.000 tespios, que se quedan protegiendo la posición y el repliegue de su ejército. Al tercer día, atacados por ambos flancos, los griegos fueron finalmente superados.

Pero ¿cómo pudieron defender la posición pese a la inferioridad numérica y acabar con más de 20.000 persas?

Estrategia, Táctica y Tecnología: La elección estratégica del campo de batalla condicionó la táctica de combate. La formación de falange de los hoplitas resultó mucho más efectiva que el ataque masivo de los persas, más adecuado para combatir en las llanuras de Asia. La táctica de combate de la falange casi merece su propio post por sus enseñanzas para el trabajo en equipo. En secciones de 8×4 hombres, cada espartano metía parte de su escudo por detrás del de la derecha, creando un muro de bronce que les protegía del enemigo. Asimismo, el equipo de combate espartano era mucho más efectivo y sofisticado, nada que ver con débil equipamiento persa.

Bien, esa es la teoría. En la práctica imagina lo que supone estar enfrente de un ejército 50 veces superior abalanzándose sobre ti. En un hombre normal, la tentación de soltar el escudo y salir corriendo no sería menor. ¿Cuál era el origen del compromiso de los espartanos? Veamos algunas claves para entender su comportamiento:

Determinación en la consecución del objetivo: Antes de la batalla, un emisario de Jerjes propuso la rendición a los griegos, ante la negativa, el emisario amenazó: «preparaos para morir, nuestra flechas cubrirán el sol», a lo que Dienekes, el teniente de Leónidas contestó: «entonces lucharemos a la sombra»

Selección: 50 años antes de la batalla un anciano lacedemonio examinó al recién nacido Leónidas en busca de defectos. Sólo los niños sanos tenían derecho a la vida en Esparta. Su potencial para contribuir en el futuro al Estado era más importante que el amor de sus padres.

Formación (agogé): Según Herodoto, al cumplir siete años los niños espartanos eran separados de sus madres e internados en un campo de entrenamiento militar durante 12 años. La agogé era obligatoria, colectiva y estatal, anteponiendo el bien colectivo y aniquilando el individualismo (en otro post analizaremos la película AntZ, fantástica para estudiar este fenómeno). Entre las «competencias» del guerrero efectivo están la iniciativa y el espíritu de sacrificio. Generalmente, a los niños se les daba poca comida por lo que debían robar para alimentarse. Además, en otro extraño ritual azotaban a un grupo de niños, premiando a aquél que más tiempo soportaba sin quejarse. A medida que crecían el grado de violencia aumentaba. La prueba final del adiestramiento consistía en escapar del campamento y asesinar a un esclavo hilota sin ser descubierto.

Valores: Sólo las mujeres que morían en el parto y los hombres muertos en batalla tenían derecho a una lápida con sus nombres grabados. Toda la sociedad estaba orientada a despojarles de su identidad como individuos y priorizar los intereses del Estado. Al finalizar la agogé, la madre entregaba el escudo a su hijo diciéndole «con el escudo o encima de él», refiriéndose a que volviera victorioso con el escudo o muerto sobre él.

Alineación a través del CMI y las prácticas de RR. HH.

Alineación a través del CMI y las prácticas de RR. HH.

Innumerables memorias de empresa, webs corporativas y planes estratégicos incluyen desde hace ya tiempo, con éstas u otras palabras parecidas, la misma sentencia: “las personas son el principal activo de nuestra empresa»

Al hilo de la crisis económica mundial y la competitividad de los países, se ha incluido alguna referencia parecida incluso en declaraciones políticas, que han llegado a identificar a las personas como la palanca que permitirá el cambio de modelo de crecimiento económico

Por desgracia, el camino de las palabras a los hechos es siempre complejo y cargado de dificultades. En la práctica, muchas de estas empresas consideran y gestionan a sus empleados como un coste fijo, que debe ser minimizado en aras de la sacrosanta competitividad. Y esto, sin rasgarse las vestiduras, puede tener sentido si la apuesta estratégica consiste en ser competitivo vía costes, si se compite por ser el más barato. Sin embargo, este tipo de estrategias en un mercado global, son altamente exigentes y difíciles de mantener en el tiempo. La globalización ha permitido el acceso a los recursos y la tecnología a casi cualquier empresa del planeta. Así, sobre todo en las economías (presuntamente) avanzadas, se es cada vez más consciente del valor estratégico de las personas y se considera, ahora sí, a sus Recursos Humanos como una fuente de ventaja competitiva

Numerosos modelos de gestión empresarial asumen ya estas ideas. Uno de los más importantes y extendidos es el Cuadro de Mando Integral. Propuesto por Kaplan y Norton, el CMI está ya presente en el eje de la gestión de muchas empresas. Este modelo asume la siguiente lógica causal. Como en un iceberg, los resultados económico-financieros son la parte visible de la empresa. Estos resultados dependen de la perspectiva del cliente, es decir, en qué medida los consumidores de ese mercado deciden comprar o no los productos o servicios que oferta la empresa. En tercer lugar, la decisión del consumidor depende de la capacidad de la organización de alinear sus procesos internos, generando una propuesta de valor atractiva para sus clientes. En último término, la perspectiva de procesos internos, en la base del iceberg, está relacionada con la capacidad de la organización para aprender y crecer. De esta forma, la perspectiva de aprendizaje y crecimiento de una organización es la que mantiene y mejora la competitividad de las empresas. Según los autores, ésta es la perspectiva menos atendida y desarrollada en las empresas, resulta llamativo siendo la más importante. En este nivel los autores identifican principalmente tres elementos:

a) las competencias de las personas; b) las prácticas de gestión de RR. HH. y c) el clima-cultura organizacional.

No obstante, en la práctica, son muchas las empresas que confunden el CMI con un simple conjunto de indicadores cuantitativos incluidos en una hoja de cálculo. La dichosa hoja de cálculo está envuelta en el halo de objetividad que le proporciona el rigor del dato. Sin embargo, olvidamos que el CMI nos informa de efectos, no de causas. El verdadero valor del CMI es proporcionarnos información para actuar sobre las causas. Veámoslo de otra forma. El CMI es la concreción de la estrategia, sin estrategia el CMI sirve de poco. ¿Cuáles son entonces las palancas que mueven los indicadores? Con su comportamiento, los empleados de la organización están permanentemente incidiendo sobre ellos.

El CMI es un buen ejemplo de que, efectivamente, las personas son un activo principal de la empresa. La reciprocidad que suele caracterizar la relación entre la empresa y sus trabajadores, anima a pensar que el vínculo psicológico entre ambos facilitará la creación de este nuevo tipo de escenarios. Por todo esto, las prácticas de gestión y desarrollo de RR. HH. han adquirido un nuevo significado en la estrategia de las organizaciones, multiplicando su valor y situando a las personas en el foco de atención de las empresas.

En este contexto, la implementación de un CMI deberá ir acompañada de un sistema de gestión de personas que oriente el desempeño hacia sus indicadores. La reflexión estratégica define el rumbo, el CMI permite al capitán manejar la nave, pero sin un sistema de evaluación y feedback, los marineros pueden hacer cualquier cosa… Un buen sistema de evaluación del desempeño ayuda al empleado a mejorar su rendimiento y le proporciona un feedback constructivo sobre su comportamiento. De esta forma los empleados no sólo comprenden la misión, además entienden la manera en la que pueden contribuir a ella y conocen el impacto de su trabajo en los resultados de la organización.

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