¿Por qué estoy en una central de compra? Pros y contras de la colaboración entre PYME

¿Por qué estoy en una central de compra? Pros y contras de la colaboración entre PYME

¡Para comprar más barato!, Obvio, ¿pero cómo? Una de las cosas más difíciles de gestionar en cualquier colectivo humano son las expectativas. Y son difíciles de gestionar porque no son visibles, de hecho, en muchas ocasiones están ocultas.

El ajuste de expectativas entre los miembros de un grupo es un factor higiénico (necesario pero no suficiente) si se pretende resolver problemas y tomar decisiones de manera colegiada. Este factor es clave si, como suele afirmarse en los fines fundacionales de muchos grupos, se pretende cooperar más allá de conseguir unas condiciones de compra más ventajosas.

Existen numerosos aspectos sobre los que se debería confrontar las expectativas de los socios de un grupo, pero el principal es el que da nombre al post, e implícitamente: ¿qué espero de esta asociación?; ¿que deberán esperar mis socios?; ¿qué estoy dispuesto a aportar? y ¿qué deberán aportar los demás?…

La relación entre lo que uno cree que aporta y lo que cree que recibe es una ratio subjetiva, un apunte en el debe o el haber de la contabilidad mental de cada socio.

Aquellos grupos empresariales (y humanos) que son capaces de pasar de un estado de independencia a otro de interdependencia son los que verdaderamente alcanzan los beneficios potenciales que ofrece la sinergia empresarial. Pero esto es más fácil decirlo que hacerlo…

Parafraseando a John Nash (Russell Crowe) en la película “Una mente maravillosa”:

“Adam Smith dijo que para lograr el mejor resultado, cada miembro del grupo debe hacer lo mejor para él. ¿No? Eso dijo, ¿cierto? Incompleto, incompleto… Porque para conseguir el mejor resultado, cada miembro del grupo ha de hacer lo mejor para él mismo, y para el grupo.”

Desde nuestra experiencia, existen dos factores que permiten definir la identidad de un grupo: a) el número de funciones empresariales o porcentaje de negocio que comparten sus miembros y, b) además del vínculo transaccional que se presupone, el vínculo relacional que existe entre los miembros.

pd. quizá la idea de hacer un test de compatibilidad que nos ha comentado más de un Gerente de grupos de compra no sea tan descabellada 😉

Titanes, hicieron historia: aprendizaje para la gestión de conflictos

Titanes, hicieron historia: aprendizaje para la gestión de conflictos

titanes hicieron historia

Este fin de semana han emitido una buena película para reflexionar sobre el trabajo en equipo, la gestión de la diversidad y la resolución de conflictos. La película en cuestión es: Titanes, hicieron historia. Basada en hechos reales, la película cuenta cómo en los EE. UU. de los años 70 un entrenador de fútbol americano se enfrenta al reto de dirigir un equipo de chavales, blancos y negros (él también lo es).

La película es especialmente útil para analizar las etapas de las que consta un conflicto interpersonal y cómo ayuda una buena gestión por parte del líder.

En primer lugar conviene analizar si existen aspectos en la situación que lo facilitan o lo inhiben. Por ejemplo, en la película, el clima de conflicto racial instalado en la sociedad de la época. O en una empresa familiar de tercera generación, que los primos-sucesores solo hayan coincidido en dos bautizos y tres bodas antes de compartir su patrimonio.

A continuación, la toma de conciencia. Y ahí hay que distinguir entre el conflicto percibido (conciencia racional de estar en conflicto con otro) y el conflicto sentido (ansiedad, tensión, hostilidad y otras emociones que inevitablemente acompañan al pensamiento racional). Aquí es clave la inteligencia emocional para equilibrar corazón y cerebro, algo muy difícil como hemos visto en posts anteriores. Es precisamente por esta dificultad por la que es tan importante el rol del entrenador Boone (Denzel Washington). Contar con un mediador ayuda a eliminar prejuicios y obliga a argumentar más racionalmente la postura adoptada en el conflicto. Si no se cuenta con la disposición adecuada, la siguiente etapa ser፠una batalla campal.

En la tercera etapa cada parte se posiciona y declara sus intenciones. Básicamente competir, colaborar, evitar o ceder. Aquí es importante el tipo de conflicto en el que cada parte cree que está. De suma cero (uno gana y otro pierde). O los dos ganan. En la película hay una secuencia interesante sobre esto (22m:35s). Partiendo de una predisposición a competir entre los jugadores, Boone provoca la situación que les acerca a la colaboración. Los agrupa en parejas interraciales y les obliga a compartir información personal con su compañero. Este ejercicio de empatía forzada les acerca al adversario y les exige ir más allá de prejuicios y estereotipos. Cuantas veces se generan conflictos en las empresas construidos sobre malos entendidos que podrían resolverse con una comunicación sincera (racional y emocional) entre las partes. Esto me recuerda una frase de Bob Dylan: …y no critiques lo que no puedas entender

En la cuarta etapa llega el momento de la interacción. Según se crea que se está en un conflicto de suma cero o no, la negociación ser፠distributiva (uno gana y otro pierde) o integrativa (los dos ganan). Aquí las cosas no suelen salir bien a la primera. Depende de la intensidad del conflicto, de la habilidad negociadora y de las técnicas de solución de conflictos empleadas. En la película, el conflicto inicial entre Julius y Bertier se transforma en una amistad sincera. En parte, gracias a su capacidad para enfrentarse a su grupo que no acepta al otro. Es curioso como, a veces, definimos nuestra pertenencia a una tribu en base a la no pertenencia a otra (Barça vs Madrid ;).

Finalmente, según haya transcurrido el proceso, el conflicto generar፠resultados funcionales (mejorar la calidad de las decisiones, alentar el interés, airear los problemas o fomentar la autocrítica y el cambio) o disfuncionales (destrucción del equipo, empeorar el clima o reducir la cohesión).

En contra de la creencia popular, un conflicto no es necesariamente negativo, es simplemente inevitable donde hay personas. Aprovecharlo para hacer crecer y madurar al equipo o la familia depende de la habilidad con la que se gestione

Alineación de personas y estrategia. La batalla de las Termópilas

Alineación de personas y estrategia. La batalla de las Termópilas

batalla Termópilas

Hace casi 2500 años, 7000 soldados de la antigua Grecia nos dejaron uno de los ejemplos más épicos del efecto multiplicador de la alineación de las personas con una estrategia.

Tras la derrota en Maratón diez años antes, en el verano del  480 aC un poderoso ejército persa entró en Grecia decidido a reducir a cenizas la polis griega de Atenas. El ejército persa del rey Jerjes contaba con unos 300.000 soldados y más de 1.000 navíos de guerra, siendo el mayor contingente bélico visto hasta entonces.

Por su parte, los aliados griegos contaban con 7.000 soldados procedentes de diferentes ciudades estado y 200 barcos. Por primera vez los griegos luchaban unidos en lugar de hacerlo entre ellos (una amenaza exterior suele ser un buen acicate para la incrementar la unión de los miembros de un equipo) El rey Leónidas y 300 espartanos elegidos por tener descendencia (el criterio de selección ya sugiere que eran conscientes de dirigirse a una muerte segura) asumieron el mando del contingente terrestre, mientras que el ateniense Temístocles hacía lo propio con la flota. La proporción era de 50 a 1 en tierra y 5 a 1 en el mar, a favor de los persas.

Conscientes de su desventaja numérica, los griegos esperaron al ejército persa en el estrecho de las Termópilas. Flanqueados por un acantilado y el mar Egeo, redujeron el frente de batalla a unos 180 metros, con lo que la superioridad numérica de los persas ya no sería una ventaja decisiva. Al mismo tiempo, la flota aliada replicó la estrategia esperando a la escuadra persa en el estrecho de Artemisión.

En este escenario, la batalla en tierra comienza con un ataque de 5.000 arqueros persas a 140 metros de los griegos. La disciplinada formación de falange de los hoplitas repele el ataque sin prácticamente sufrir bajas. Jerjes ordena entonces el ataque de 10.000 soldados de infantería. Sin apenas oportunidad, la primera oleada es aniquilada por las falanges griegas. El posterior ataque de los Inmortales (cuerpo de élite persa de infantería pesada) y las sucesivas oleadas en los dos primeros días de la batalla son un constante fracaso para Jerjes que ve como su ejército es repetidamente derrotado.

Sólo cuando Jerjes averigua cómo acceder a la retaguardia griega, a través de un paso en el monte Kalidromos, el destino de los griegos queda sellado. Leónidas, consciente del desenlace de la batalla ordena la retirada de la tropa a excepción de sus 300 espartanos y 1.000 tespios, que se quedan protegiendo la posición y el repliegue de su ejército. Al tercer día, atacados por ambos flancos, los griegos fueron finalmente superados.

Pero ¿cómo pudieron defender la posición pese a la inferioridad numérica y acabar con más de 20.000 persas?

Estrategia, Táctica y Tecnología: La elección estratégica del campo de batalla condicionó la táctica de combate. La formación de falange de los hoplitas resultó mucho más efectiva que el ataque masivo de los persas, más adecuado para combatir en las llanuras de Asia. La táctica de combate de la falange casi merece su propio post por sus enseñanzas para el trabajo en equipo. En secciones de 8×4 hombres, cada espartano metía parte de su escudo por detrás del de la derecha, creando un muro de bronce que les protegía del enemigo. Asimismo, el equipo de combate espartano era mucho más efectivo y sofisticado, nada que ver con débil equipamiento persa.

Bien, esa es la teoría. En la práctica imagina lo que supone estar enfrente de un ejército 50 veces superior abalanzándose sobre ti. En un hombre normal, la tentación de soltar el escudo y salir corriendo no sería menor. ¿Cuál era el origen del compromiso de los espartanos? Veamos algunas claves para entender su comportamiento:

Determinación en la consecución del objetivo: Antes de la batalla, un emisario de Jerjes propuso la rendición a los griegos, ante la negativa, el emisario amenazó: «preparaos para morir, nuestra flechas cubrirán el sol», a lo que Dienekes, el teniente de Leónidas contestó: «entonces lucharemos a la sombra»

Selección: 50 años antes de la batalla un anciano lacedemonio examinó al recién nacido Leónidas en busca de defectos. Sólo los niños sanos tenían derecho a la vida en Esparta. Su potencial para contribuir en el futuro al Estado era más importante que el amor de sus padres.

Formación (agogé): Según Herodoto, al cumplir siete años los niños espartanos eran separados de sus madres e internados en un campo de entrenamiento militar durante 12 años. La agogé era obligatoria, colectiva y estatal, anteponiendo el bien colectivo y aniquilando el individualismo (en otro post analizaremos la película AntZ, fantástica para estudiar este fenómeno). Entre las «competencias» del guerrero efectivo están la iniciativa y el espíritu de sacrificio. Generalmente, a los niños se les daba poca comida por lo que debían robar para alimentarse. Además, en otro extraño ritual azotaban a un grupo de niños, premiando a aquél que más tiempo soportaba sin quejarse. A medida que crecían el grado de violencia aumentaba. La prueba final del adiestramiento consistía en escapar del campamento y asesinar a un esclavo hilota sin ser descubierto.

Valores: Sólo las mujeres que morían en el parto y los hombres muertos en batalla tenían derecho a una lápida con sus nombres grabados. Toda la sociedad estaba orientada a despojarles de su identidad como individuos y priorizar los intereses del Estado. Al finalizar la agogé, la madre entregaba el escudo a su hijo diciéndole «con el escudo o encima de él», refiriéndose a que volviera victorioso con el escudo o muerto sobre él.