Promover el cambio en la organización

Promover el cambio en la organización

La adaptación a los cambios no suele ser fácil ni rápida. Las personas suelen pasar por distintas fases hasta adaptarse de manera funcional a la nueva situación. El problema que se plantea en la organización es que sus miembros estén en distintas etapas, especialmente en las fases previas a la aceptación. Esto dificulta el ritmo de cambio y genera frustración en los miembros más avanzados, en fases de integración e impulso de los cambios. El reto para la organización es facilitar el cambio en tres niveles: organización, equipos y personas. Para lograrlo, la organización debe ser capaz de impulsar el cambio en dos vectores: el cambio tangible (hard) y el cambio intangible (soft).

Este enfoque del cambio gira en torno a dos grandes ejes: desarrollo técnico o hard y desarrollo humano o soft. El primero se refiere a los sistemas de gestión de recursos humanos que componen el funcionamiento de un departamento profesional de recursos humanos. El segundo eje a la dimensión humana y el desarrollo personal. El éxito de esta intervención reside en la capacidad de desarrollar en paralelo y de manera coherente cada una de las dos dimensiones. El primer eje sin el segundo proporciona abundante documentación sobre la manera correcta de hacer las cosas, sin la garantía de que exista el clima necesario entre la plantilla. El segundo sin el primero proporciona la voluntad sin el método, lo cual suele desgastar las relaciones personales a medio plazo. En resumen, el fin último del modelo es la alineación de los miembros de la organización con la estrategia de la compañía.

Congreso Internacional Psicología y RR. HH.

Evaluación de la gestión de personas en las organizaciones 

El pasado 3 de junio celebramos una mesa sobre Evaluación de proyectos e intervención en la gestión de personas en el marco del Congreso Internacional Psicología y RR. HH. organizado por el COP.

Junto a Vicente González-Romà y Ana Hernández, se analizó el tema desde una perspectiva académica y profesional. El debate generado resultó muy interesante y giró en torno a la necesidad de consolidar una cultura de medición en el ámbito de los RR. HH. Como remarcó Ana, el objetivo general de cualquier intervención en la gestión de personas es conseguir un cambio. El problema, en muchas ocasiones, es que se habla de la necesidad de Talento, Compromiso o Iniciativa en las organizaciones, sin tener muy claro la forma de operacionalizarlos o medirlos. Creer que no se puede medir lo que hacemos nos aísla de otras funciones en la empresa y nos aleja del centro de toma de decisiones en la organización.

El debate se estructuró en tres preguntas: ¿Son eficaces las intervenciones en el área de Recursos Humanos? ¿Qué evidencias, tanto profesionales como científicas, existen al respecto?; Cómo se evalúan esas intervenciones? ¿Cuáles son las prácticas más comunes? y ¿Cómo se puede mejorar la evaluación de las intervenciones? ¿Qué aspectos cabría considerar?

Según el Club de Benchmarking de RR.HH. de IE (2015), existe una, cada vez, mayor integración de RR. HH. en los órganos de dirección (2004: 77%; 2013: 94%;). Sin embargo, este dato contrasta con que sólo el 31% de l@s Director@s de RR. HH. de las compañías del IBEX-35 pertenecen al Comité de Dirección. Estos datos avalan la necesidad de evaluar el impacto en el negocio de las prácticas de gestión de personas. Sobre este tema se analizaron diferentes estudios, que basados en la lógica del Cuadro de Mando Integral, identifican el impacto de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento sobre las perspectivas de procesos internos, clientes y resultados eco-fin.

En este sentido, el desarrollo de Modelos de auditoría de RR. HH. ha ayudado a introducir métricas que permiten una medida más sistemática y objetiva (ej. ASH de Quijano; AMIGO de Peiró). Pero es necesario disponer de modelos de auditoría de RR. HH. que vinculen las prácticas de gestión de personas sobre los resultados de negocio. En esta misma línea se analizaron alternativas metodológicas de evaluación como los Métodos basados en indicadores clave (kpi), Métodos basados en la reputación (valor que otros dptos. creen que RR. HH. les aporta), Métodos analíticos (procedimientos experimentales + valoración monetaria) o Métodos estrátégicos (alineación PRH-estrategia).

Una idea a tener en cuenta es que la evaluación del impacto en el negocio debe formar parte del diseño de la intervención, considerándose como una fase más del plan desde el inicio. De este modo, reducir la distancia con los parámetros económicos permite analizar la relación entre la gestión de personas y los resultados.

Dirección participativa, ¿o yo me lo guiso y yo me lo como?

Dirección participativa, ¿o yo me lo guiso y yo me lo como?

¿Por qué cuando pido unas manos siempre vienen acompañadas de un cerebro? Esta frase, atribuida a Henry Ford, ilustra el estilo directivo personalista que desde hace más de 100 años ha caracterizado a muchos self-made man -personas de éxito hechas a sí mismas-. Nada que ver con los modelos de dirección participativa…

Leer post completo en el Blog de Telematel

¿Por qué estoy en una central de compra? Pros y contras de la colaboración entre PYME

¿Por qué estoy en una central de compra? Pros y contras de la colaboración entre PYME

¡Para comprar más barato!, Obvio, ¿pero cómo? Una de las cosas más difíciles de gestionar en cualquier colectivo humano son las expectativas. Y son difíciles de gestionar porque no son visibles, de hecho, en muchas ocasiones están ocultas.

El ajuste de expectativas entre los miembros de un grupo es un factor higiénico (necesario pero no suficiente) si se pretende resolver problemas y tomar decisiones de manera colegiada. Este factor es clave si, como suele afirmarse en los fines fundacionales de muchos grupos, se pretende cooperar más allá de conseguir unas condiciones de compra más ventajosas.

Existen numerosos aspectos sobre los que se debería confrontar las expectativas de los socios de un grupo, pero el principal es el que da nombre al post, e implícitamente: ¿qué espero de esta asociación?; ¿que deberán esperar mis socios?; ¿qué estoy dispuesto a aportar? y ¿qué deberán aportar los demás?…

La relación entre lo que uno cree que aporta y lo que cree que recibe es una ratio subjetiva, un apunte en el debe o el haber de la contabilidad mental de cada socio.

Aquellos grupos empresariales (y humanos) que son capaces de pasar de un estado de independencia a otro de interdependencia son los que verdaderamente alcanzan los beneficios potenciales que ofrece la sinergia empresarial. Pero esto es más fácil decirlo que hacerlo…

Parafraseando a John Nash (Russell Crowe) en la película “Una mente maravillosa”:

“Adam Smith dijo que para lograr el mejor resultado, cada miembro del grupo debe hacer lo mejor para él. ¿No? Eso dijo, ¿cierto? Incompleto, incompleto… Porque para conseguir el mejor resultado, cada miembro del grupo ha de hacer lo mejor para él mismo, y para el grupo.”

Desde nuestra experiencia, existen dos factores que permiten definir la identidad de un grupo: a) el número de funciones empresariales o porcentaje de negocio que comparten sus miembros y, b) además del vínculo transaccional que se presupone, el vínculo relacional que existe entre los miembros.

pd. quizá la idea de hacer un test de compatibilidad que nos ha comentado más de un Gerente de grupos de compra no sea tan descabellada 😉

La soledad del corredor de fondo

La soledad del corredor de fondo

Tratando de documentarme para escribir un post sobre la soledad del gerente, sus miedos y su compleja vida interior he descubierto por casualidad esta novela. Después de leerla me declaro incompetente para mejorar el mensaje añadiendo ninguna reflexión, me parece mucho más inspirador seleccionar este pasaje:

… adelanté al corredor de Gunthorpe que tenía la camiseta negra de sudor, y empezaba a ver la esquina del matorral de delante, donde el único tío al que me faltaba por adelantar para ganar la carrera iba a toda leche para llegar a la señal de la mitad de recorrido.

Luego dobló metiéndose por una lengua de árboles y matojos donde ya no le pude ver, ni pude ver a nadie, y entonces conocí la soledad que siente el corredor de fondo corriendo campo a través, y me di cuenta que por lo que a mí se refiere esta sensación era lo único honrado y verdadero que hay en el mundo, y comprendí que nunca cambiaría, sin importar para nada lo que sienta en algunos momentos raros, y sin importar tampoco lo que me digan los demás. El corredor que venía detrás debía de estar muy lejos porque había mucho silencio, y se notaba menos ruido y movimiento incluso que el que se nota una fría madrugada de invierno a las cinco. Era difícil de entender, y lo único que sabía era que uno tenía que correr, correr, correr, sin saber por qué está corriendo, pero uno seguía adelante atravesando campos que no entendía y metiéndose en bosques que le asustaban, subiendo lomas sin saber cómo había subido o bajado, y atravesando corrientes de agua que le habrían arrancado el corazón a uno de haber caído en ellas. Y el poste de la meta no era el final de eso, aunque un montón de gente le anime a uno, porque hay que seguir antes de haber recuperado el aliento, y la única vez en que uno se paraba de verdad era cuando tropezaba con el tronco de un árbol y se rompía la crisma o caía en un pozo abandonado y se quedaba muerto en la oscuridad para siempre.

Así que pensaba: no me van a cazar con esta trampa de las carreras, con esto del correr tratando de ganar, con esto de trotar por un trozo de cinta azul, pues no es para nada un modo de pasárselo bien, aunque me juren por lo más sagrado que sí. No hay que hacer caso de nadie y seguir el propio camino, y no el que señale una hilera de gente con cubos de agua y frascos de yodo por si te caes y te cortas y ellos te ayudan a levantarte -aunque desees quedarte donde estás-, a ponerte en marcha otra vez…

Tres piezas de fruta al día

Tres piezas de fruta al día

orange

…400 g de verduras y hortalizas, de 2 a 4 raciones de lácteos, de tres a cuatro raciones semanales de pescado, todo esto regado con un par de litros de agua diarios. Éstas son algunas de las recomendaciones de la Sociedad Española de Nutrición Comunitaria para mantener una dieta sana y equilibrada. ¿Es esta tu dieta habitual, o eres de los que se alegra cuando el camarero te dice que no queda fruta de postre, y te pides una crema catalana? 😉

Y digo yo, siendo algo que todo el mundo conoce porque tan poca gente lo hace. Es decir, no se puede alegar desconocimiento, hoy en día poca gente desconoce las bondades de una dieta saludable y los perjuicios de no seguirla. ¿Entonces?

Modificar un comportamiento, cambiar o generar nuevos hábitos no es sencillo. En ningún contexto, mucho menos en la empresa. En una conversación serena, con preguntas adecuadas y provocadoras cualquier empresario sabe cuál es su problema y puede definir estrategias y planes para afrontarlo. Doy fe. El problema no es ése.

¿Cuál es el reto? El reto es generar unos hábitos saludables de gestión empresarial.

Es decir, transformar el comportamiento de la organización, hacerlo competente. En esencia, ser competente implica tres disciplinas: saber hacer, poder hacer y querer hacer.

Hoy nos centraremos en las cuatro fases por las que normalmente transitamos al viajar desde la incompetencia a la competencia.

Etapa 1. Incompetencia Inconsciente. Las cosas no funcionan, hay problemas pero no sabemos identificar bien las causas. No tenemos un modelo general que nos permita interpretar lo que ocurre en la empresa. Tenemos la sensación de que, de repente, nos han cambiado las reglas del juego a mitad de partida y perdemos todas las manos. Tratamos de resolver los problemas de la empresa con los conocimientos y la experiencia del pasado. Algo que funcionaría si estuviéramos en el pasado. El problema es que estamos en el presente y debemos atender los problemas del futuro. Esta es la fase peor, muchos empresarios no consiguen superarla nunca. En resumen, no sabemos que no sabemos.

Etapa 2. Incompetencia Consciente. Un gran paso, el punto de inflexión. Como reza uno de los principios de la Psicología Gestalt, supone el momento del darse cuenta aquí y ahora. Sólo cuando nos damos cuenta de cómo hacemos las cosas tenemos opción de cambiarlas.

Etapa 3. Competencia Consciente. ¿Recuerdas cómo te sentías cuando hiciste la primera práctica de autoescuela para sacar el carné de conducir? El volante, tres pedales, la palanca de cambio, los retrovisores…, lo frecuente es tener la certeza de no aprender nunca.

Necesitamos toda nuestra atención en coordinar los pies y las manos. Mientras conducimos no cabe un pensamiento más en nuestra cabeza. Necesitamos ser conscientes para ser competentes, y aún así, durante un tiempo nuestro desempeño es bastante torpe.

Aquí es donde entran en juego herramientas como el Business Intelligence (BI) para la gestión empresarial. Son el báculo en el que apoyarse y con el que soportar los nuevos hábitos de trabajo en la empresa. De hecho, la mayoría de decisiones son programables. Muchos coches ya aparcan solos, lo bien que nos hubiera venido entonces 🙂

Etapa 4. Competencia Inconsciente. Volvamos al ejemplo de la práctica en la autoescuela. ¿Cómo te va ahora?, ¿ cuándo fue la última vez que quitaste la llave del contacto sin saber cómo habías llegado allí? Somos realmente competentes cuando automatizamos un desempeño correcto, cuando hemos generado el hábito.

Dejamos para el siguiente post la tercera y, a mi juicio, más importante palanca para vencer la resistencia al cambio y salir de la zona de confort: querer

¿Qué pienso, qué siento, qué hago?

¿Qué pienso, qué siento, qué hago?

Un nuevo proyecto, un nuevo trabajo, jubilarse o la vida tras un divorcio, son situaciones que suelen provocar una sensación de vértigo a quien las vive.Cómo actuar en el nuevo escenario no es sencillo, enfrentarse a lo desconocido nunca lo es. Pero es curioso como algunas personas, además de salir airosas, reconocen con el tiempo haber mejorado su situación. Mientras otras son incapaces de mirar al futuro, recordándose que cualquier tiempo pasado fue mejor.

La plasticidad del cerebro humano es enorme. En estas situaciones las personas ponen en marcha mecanismos de afrontamiento y/o mecanismo de defensa. Así, mientras los primeros permiten superar la situación actuando sobre ella (desarrollando nuevas competencias y actividades, conociendo otras personas, etc. -enfrentándose a lo desconocido saliendo de la zona de confort-), los segundos se concentran en hacerse trampas al solitario y rebajar las expectativas que se habían generado. Después de todo no estoy tan mal como pensaba.

Lo que hacemos depende de lo que sentimos y lo que sentimos de lo que pensamos.

Nuestros pensamientos se basan en paradigmas. En esquemas mentales que definen lo que está bien y debe hacerse y lo que no lo está y no debe hacerse. También lo que es posible y puede intentarse y lo que es imposible y no vale la pena intentar. Son potentes palancas mentales que impulsan o detienen los proyectos personales.

¡Cuidado! Los paradigmas no cambian tan rápido, en palabras de Max Planck: «una nueva verdad no triunfa porque haya convencido a sus oponentes y les haya hecho ver la luz, sino más bien porque sus oponentes mueren de viejos, y una nueva generación crece más familiarizada con ella.»

La conversación más inspiradora o limitadora es la que tenemos con nosotros mismos. El monólogo interno es el mecanismo mental más potente, con dos ideas básicas: sí puedo hacerlo vs no puedo hacerlo.
¿Y cómo se siente uno cuando se concentra en lo positivo y cree que puede hacer algo? ¿Y como se siente cuando cree que no puede hacerlo y es incapaz de concentrarse en otras cosa que no sean los obstáculos que encontrará en el camino?
La diferencia es sencilla, en ambos casos está respondiendo a una pregunta que se ha formulado a Ud. mismo ¿por qué Sí voy a conseguirlo? o ¿Por qué NO voy a conseguirlo? Concéntrese en lo positivo, siéntase mejor y maximice las posibilidades de éxito. O concéntrese en lo negativo, siéntase peor y minimice la posibilidad de éxito.

Ante fuertes vientos algunos construyen murallas y otros construyen molinos. La diferencia es percibir un mismo hecho como una amenaza o como una oportunidad.

Después de todo, como decía Henry Ford, tanto si crees que puedes como si no estás en lo cierto. Para acabar la reflexión, un vídeo precioso que me ha descubierto Pablo.