Promover el cambio en la organización

Promover el cambio en la organización

La adaptación a los cambios no suele ser fácil ni rápida. Las personas suelen pasar por distintas fases hasta adaptarse de manera funcional a la nueva situación. El problema que se plantea en la organización es que sus miembros estén en distintas etapas, especialmente en las fases previas a la aceptación. Esto dificulta el ritmo de cambio y genera frustración en los miembros más avanzados, en fases de integración e impulso de los cambios. El reto para la organización es facilitar el cambio en tres niveles: organización, equipos y personas. Para lograrlo, la organización debe ser capaz de impulsar el cambio en dos vectores: el cambio tangible (hard) y el cambio intangible (soft).

Este enfoque del cambio gira en torno a dos grandes ejes: desarrollo técnico o hard y desarrollo humano o soft. El primero se refiere a los sistemas de gestión de recursos humanos que componen el funcionamiento de un departamento profesional de recursos humanos. El segundo eje a la dimensión humana y el desarrollo personal. El éxito de esta intervención reside en la capacidad de desarrollar en paralelo y de manera coherente cada una de las dos dimensiones. El primer eje sin el segundo proporciona abundante documentación sobre la manera correcta de hacer las cosas, sin la garantía de que exista el clima necesario entre la plantilla. El segundo sin el primero proporciona la voluntad sin el método, lo cual suele desgastar las relaciones personales a medio plazo. En resumen, el fin último del modelo es la alineación de los miembros de la organización con la estrategia de la compañía.

Dirección participativa, ¿o yo me lo guiso y yo me lo como?

Dirección participativa, ¿o yo me lo guiso y yo me lo como?

¿Por qué cuando pido unas manos siempre vienen acompañadas de un cerebro? Esta frase, atribuida a Henry Ford, ilustra el estilo directivo personalista que desde hace más de 100 años ha caracterizado a muchos self-made man -personas de éxito hechas a sí mismas-. Nada que ver con los modelos de dirección participativa…

Leer post completo en el Blog de Telematel

La soledad del corredor de fondo

La soledad del corredor de fondo

Tratando de documentarme para escribir un post sobre la soledad del gerente, sus miedos y su compleja vida interior he descubierto por casualidad esta novela. Después de leerla me declaro incompetente para mejorar el mensaje añadiendo ninguna reflexión, me parece mucho más inspirador seleccionar este pasaje:

… adelanté al corredor de Gunthorpe que tenía la camiseta negra de sudor, y empezaba a ver la esquina del matorral de delante, donde el único tío al que me faltaba por adelantar para ganar la carrera iba a toda leche para llegar a la señal de la mitad de recorrido.

Luego dobló metiéndose por una lengua de árboles y matojos donde ya no le pude ver, ni pude ver a nadie, y entonces conocí la soledad que siente el corredor de fondo corriendo campo a través, y me di cuenta que por lo que a mí se refiere esta sensación era lo único honrado y verdadero que hay en el mundo, y comprendí que nunca cambiaría, sin importar para nada lo que sienta en algunos momentos raros, y sin importar tampoco lo que me digan los demás. El corredor que venía detrás debía de estar muy lejos porque había mucho silencio, y se notaba menos ruido y movimiento incluso que el que se nota una fría madrugada de invierno a las cinco. Era difícil de entender, y lo único que sabía era que uno tenía que correr, correr, correr, sin saber por qué está corriendo, pero uno seguía adelante atravesando campos que no entendía y metiéndose en bosques que le asustaban, subiendo lomas sin saber cómo había subido o bajado, y atravesando corrientes de agua que le habrían arrancado el corazón a uno de haber caído en ellas. Y el poste de la meta no era el final de eso, aunque un montón de gente le anime a uno, porque hay que seguir antes de haber recuperado el aliento, y la única vez en que uno se paraba de verdad era cuando tropezaba con el tronco de un árbol y se rompía la crisma o caía en un pozo abandonado y se quedaba muerto en la oscuridad para siempre.

Así que pensaba: no me van a cazar con esta trampa de las carreras, con esto del correr tratando de ganar, con esto de trotar por un trozo de cinta azul, pues no es para nada un modo de pasárselo bien, aunque me juren por lo más sagrado que sí. No hay que hacer caso de nadie y seguir el propio camino, y no el que señale una hilera de gente con cubos de agua y frascos de yodo por si te caes y te cortas y ellos te ayudan a levantarte -aunque desees quedarte donde estás-, a ponerte en marcha otra vez…

La gente no hace lo que el jefe dice, la gente hace lo que le jefe controla

La gente no hace lo que el jefe dice, la gente hace lo que le jefe controla

Numerosos directivos y empresarios no paran de recordar a sus empleados lo importante que es el cliente, hacer las cosas con calidad, dar un servicio excelente, bla, bla, bla… Pero cuando llega final de mes el trabajador observa su nómina y no aprecia diferencias respecto a la de su compañer@ que hizo el trabajo con menos calidad y excelencia. El efecto es demoledor y la pérdida de credibilidad est፠garantizada.

La escasez de recursos implica hacer las cosas con eficiencia. Ahora más que nunca las empresas necesitan alinear a sus miembros con la estrategia con la que compiten en el mercado. La pregunta: ¿por qué los clientes comprarán nuestros productos y no los de la competencia? debe poder ser respondida con claridad por cualquier empleado. Tanto si la propuesta de valor es el precio, el servicio o la innovación, antes de pretender que sea percibida por el cliente debe serlo por los empleados.

El empleado necesita percibir que la propuesta de valor es defendida con coherencia por la empresa. Esto se consigue a través de unas prácticas de gestión de RR. HH. y un estilo de liderazgo coherente con esta propuesta. Cómo la empresa toma decisiones sobre la contratación, la promoción o la retribución tiene efecto sobre la percepción del trabajador y en consecuencia sobre su desempeño. Por otro lado, el empleado no es telépata y no sabr፠lo que se piensa de él salvo que se le diga. El eje de todo el sistema se encuentra en un sistema de evaluación que permita darle feedback sobre su desempeño. Sólo así sabr፠cuáles son sus puntos débiles y se podrán definir objetivos de mejora. Saber que si existen diferencias salariales entre ocupantes de un mismo puesto se deben a su desempeño y no a la falta de vergüenza para pedir un aumento refuerza la percepción de justicia. De hecho, saber que toda la plantilla es evaluada bajo los mismos criterios y estándares de desempeño.

Señalar a la satisfacción de los clientes como la ventaja competitiva y vincular la retribución variable exclusivamente a la facturación conseguida no parece lo más coherente.

En resumen, di lo que haces y sobre todo haz lo que dices…

Titanes, hicieron historia: aprendizaje para la gestión de conflictos

Titanes, hicieron historia: aprendizaje para la gestión de conflictos

titanes hicieron historia

Este fin de semana han emitido una buena película para reflexionar sobre el trabajo en equipo, la gestión de la diversidad y la resolución de conflictos. La película en cuestión es: Titanes, hicieron historia. Basada en hechos reales, la película cuenta cómo en los EE. UU. de los años 70 un entrenador de fútbol americano se enfrenta al reto de dirigir un equipo de chavales, blancos y negros (él también lo es).

La película es especialmente útil para analizar las etapas de las que consta un conflicto interpersonal y cómo ayuda una buena gestión por parte del líder.

En primer lugar conviene analizar si existen aspectos en la situación que lo facilitan o lo inhiben. Por ejemplo, en la película, el clima de conflicto racial instalado en la sociedad de la época. O en una empresa familiar de tercera generación, que los primos-sucesores solo hayan coincidido en dos bautizos y tres bodas antes de compartir su patrimonio.

A continuación, la toma de conciencia. Y ahí hay que distinguir entre el conflicto percibido (conciencia racional de estar en conflicto con otro) y el conflicto sentido (ansiedad, tensión, hostilidad y otras emociones que inevitablemente acompañan al pensamiento racional). Aquí es clave la inteligencia emocional para equilibrar corazón y cerebro, algo muy difícil como hemos visto en posts anteriores. Es precisamente por esta dificultad por la que es tan importante el rol del entrenador Boone (Denzel Washington). Contar con un mediador ayuda a eliminar prejuicios y obliga a argumentar más racionalmente la postura adoptada en el conflicto. Si no se cuenta con la disposición adecuada, la siguiente etapa ser፠una batalla campal.

En la tercera etapa cada parte se posiciona y declara sus intenciones. Básicamente competir, colaborar, evitar o ceder. Aquí es importante el tipo de conflicto en el que cada parte cree que está. De suma cero (uno gana y otro pierde). O los dos ganan. En la película hay una secuencia interesante sobre esto (22m:35s). Partiendo de una predisposición a competir entre los jugadores, Boone provoca la situación que les acerca a la colaboración. Los agrupa en parejas interraciales y les obliga a compartir información personal con su compañero. Este ejercicio de empatía forzada les acerca al adversario y les exige ir más allá de prejuicios y estereotipos. Cuantas veces se generan conflictos en las empresas construidos sobre malos entendidos que podrían resolverse con una comunicación sincera (racional y emocional) entre las partes. Esto me recuerda una frase de Bob Dylan: …y no critiques lo que no puedas entender

En la cuarta etapa llega el momento de la interacción. Según se crea que se está en un conflicto de suma cero o no, la negociación ser፠distributiva (uno gana y otro pierde) o integrativa (los dos ganan). Aquí las cosas no suelen salir bien a la primera. Depende de la intensidad del conflicto, de la habilidad negociadora y de las técnicas de solución de conflictos empleadas. En la película, el conflicto inicial entre Julius y Bertier se transforma en una amistad sincera. En parte, gracias a su capacidad para enfrentarse a su grupo que no acepta al otro. Es curioso como, a veces, definimos nuestra pertenencia a una tribu en base a la no pertenencia a otra (Barça vs Madrid ;).

Finalmente, según haya transcurrido el proceso, el conflicto generar፠resultados funcionales (mejorar la calidad de las decisiones, alentar el interés, airear los problemas o fomentar la autocrítica y el cambio) o disfuncionales (destrucción del equipo, empeorar el clima o reducir la cohesión).

En contra de la creencia popular, un conflicto no es necesariamente negativo, es simplemente inevitable donde hay personas. Aprovecharlo para hacer crecer y madurar al equipo o la familia depende de la habilidad con la que se gestione

Pasar el testigo en la Empresa Familiar

Pasar el testigo en la Empresa Familiar

Decía Cervantes que retirarse no es huir. De hecho, una aspiración natural en la Empresa familiar es que la siguiente generación continúe y engrandezca la empresa. Ver cómo los hijos hacen suyo el proyecto empresarial es el sueño de muchos padres empresarios. Entonces, ¿por qué a veces cuesta tanto retirarse?

Cuando el retiro est፠lejos es frecuente escuchar «no te preocupes, a mí no me veréis ni en pintura». Pero cuando llega el momento la cosa cambia. «Mis hijos todavía no están preparados» o «no es el momento adecuado» están entre los motivos más escuchados. La duda que surge inmediatamente es: ¿cuándo se está totalmente preparado? ¿cuándo es un buen momento?

En 1995, el profesor del IESE Miguel Ángel Gallo hizo un estudio interesante sobre la edad a la que el empresario creía que debería retirarse. El 14% señaló que lo haría antes de los 55 años; el 14% entre los 55 y los 65; el 11% después de los 65; el 12% NS/NC y el 49% NUNCA, huelgan comentarios.

En estos casos, más que una sucesión lo que se produce es un asalto al poder. Asumir que no se va a estar ahí siempre no es fácil, pero forma parte de la vida. Nada dura eternamente. Preparar a la siguiente generación forma parte del trabajo del empresario familiar.

El modelo de liderazgo situacional aporta una perspectiva interesante sobre esto. Esta teoría sugiere que el líder debe emplear un estilo directivo diferente en función del grado de madurez de sus colaboradores. Por otro lado, un liderazgo efectivo es aquel que hace crecer a los demás. Algo así como liderar líderes. Un estilo de liderazgo basado en el empowerment, literalmente «dar poder». Es decir, frente a una visión carismática del liderazgo, un buen líder familiar debería adaptar su estilo de dirección a sus sucesores y hacerlos madurar. Solo así es posible que una empresa trascienda a su fundador.Estos cuatro estilos de liderazgo (E1, E2, E3, E4) se corresponden con cuatro etapas de madurez (M1, M2, M3, M4). Así, el empresario familiar debe adecuar su Estilo de dirección al grado de Madurez de sus sucesores, haciéndolos crecer desde M1 hasta M4. Sólo cuando se ha asegurado de que su sucesor está en M4 puede retirarse. El problema es que algunos empresarios se consideran imprescindibles y tratan a sus sucesores como M1 hasta el día anterior al relevo. En estos casos, la falta de preparación del sucesor puede poner el jaque a la organización, aunque la culpa no ha sido suya, sino del predecesor.

En conclusión, la sucesión no es un hecho que ocurre de un día para otro. El proceso de sucesión empezó cuando el sucesor era un niño y debe entenderse como un viaje, siempre en gerundio, siempre en marcha.

En este vídeo, Mariano Puig comenta como su padre, el fundador de la empresa de cosmética Puig, ilustraba la misión del empresario «En la vida hay cinco etapas importantes: aprender a hacer, hacer, enseñar a hacer, hacer hacer y finalmente, dejar hacer». Qué bien suena y que difícil es hacerlo…

 

Invictus

Invictus

El FMI ha dicho esta tarde que España estar፠en recesión en 2012 y 2013. El panorama es cada vez más desalentador y muchas personas comienzan a resignarse aceptando un futuro inevitablemente sombrío. Sin embargo, es en estos casos cuando más conviene analizar la situación con perspectiva.

Viktor Frankl fue un psiquiatra austriaco que durante casi tres años deambuló por cuatro campos de concentración. En esos campos perdió a sus padres, su hermano y su esposa. Torturado y humillado, Frankl tomó conciencia de lo que él denominó la libertad última. Esa libertad que sus carceleros nazis no podían quitarle. La libertad para decidir de qué modo podía afectarle todo aquello.

Viktor Frankl: «Al hombre se le puede arrebatar todo salvo una cosa: la última de las libertades humanas, la elección de la actitud personal ante un conjunto de circunstancias…»

Relacionado con esta experiencia, el concepto de resiliencia describe la capacidad que posee un individuo para afrontar las adversidades, para luchar con una actitud positiva y desarrollar las acciones que le permitan avanzar en contra de la corriente. Una buena ilustración de su verdadero significado es el poema Invictus de William Ernest Henley:

En la noche que me envuelve,

negra como un pozo insondable,

doy gracias al dios que fuere

por mi alma inconquistable.

En las garras de las circunstancias

no he gemido ni llorado.

Ante las puñaladas del azar

si bien he sangrado, jamás me he postrado.

Más all፠de este lugar de ira y llantos

acecha la oscuridad con su horror,

no obstante la amenaza de los años

me halla y me hallar፠sin temor.

Ya no importa cuán recto haya seguido el camino,

ni cuántos castigos lleve a la espalda,

soy el amo de mi destino,

soy el capitán de mi alma.

Alineación de personas y estrategia. La batalla de las Termópilas

Alineación de personas y estrategia. La batalla de las Termópilas

batalla Termópilas

Hace casi 2500 años, 7000 soldados de la antigua Grecia nos dejaron uno de los ejemplos más épicos del efecto multiplicador de la alineación de las personas con una estrategia.

Tras la derrota en Maratón diez años antes, en el verano del  480 aC un poderoso ejército persa entró en Grecia decidido a reducir a cenizas la polis griega de Atenas. El ejército persa del rey Jerjes contaba con unos 300.000 soldados y más de 1.000 navíos de guerra, siendo el mayor contingente bélico visto hasta entonces.

Por su parte, los aliados griegos contaban con 7.000 soldados procedentes de diferentes ciudades estado y 200 barcos. Por primera vez los griegos luchaban unidos en lugar de hacerlo entre ellos (una amenaza exterior suele ser un buen acicate para la incrementar la unión de los miembros de un equipo) El rey Leónidas y 300 espartanos elegidos por tener descendencia (el criterio de selección ya sugiere que eran conscientes de dirigirse a una muerte segura) asumieron el mando del contingente terrestre, mientras que el ateniense Temístocles hacía lo propio con la flota. La proporción era de 50 a 1 en tierra y 5 a 1 en el mar, a favor de los persas.

Conscientes de su desventaja numérica, los griegos esperaron al ejército persa en el estrecho de las Termópilas. Flanqueados por un acantilado y el mar Egeo, redujeron el frente de batalla a unos 180 metros, con lo que la superioridad numérica de los persas ya no sería una ventaja decisiva. Al mismo tiempo, la flota aliada replicó la estrategia esperando a la escuadra persa en el estrecho de Artemisión.

En este escenario, la batalla en tierra comienza con un ataque de 5.000 arqueros persas a 140 metros de los griegos. La disciplinada formación de falange de los hoplitas repele el ataque sin prácticamente sufrir bajas. Jerjes ordena entonces el ataque de 10.000 soldados de infantería. Sin apenas oportunidad, la primera oleada es aniquilada por las falanges griegas. El posterior ataque de los Inmortales (cuerpo de élite persa de infantería pesada) y las sucesivas oleadas en los dos primeros días de la batalla son un constante fracaso para Jerjes que ve como su ejército es repetidamente derrotado.

Sólo cuando Jerjes averigua cómo acceder a la retaguardia griega, a través de un paso en el monte Kalidromos, el destino de los griegos queda sellado. Leónidas, consciente del desenlace de la batalla ordena la retirada de la tropa a excepción de sus 300 espartanos y 1.000 tespios, que se quedan protegiendo la posición y el repliegue de su ejército. Al tercer día, atacados por ambos flancos, los griegos fueron finalmente superados.

Pero ¿cómo pudieron defender la posición pese a la inferioridad numérica y acabar con más de 20.000 persas?

Estrategia, Táctica y Tecnología: La elección estratégica del campo de batalla condicionó la táctica de combate. La formación de falange de los hoplitas resultó mucho más efectiva que el ataque masivo de los persas, más adecuado para combatir en las llanuras de Asia. La táctica de combate de la falange casi merece su propio post por sus enseñanzas para el trabajo en equipo. En secciones de 8×4 hombres, cada espartano metía parte de su escudo por detrás del de la derecha, creando un muro de bronce que les protegía del enemigo. Asimismo, el equipo de combate espartano era mucho más efectivo y sofisticado, nada que ver con débil equipamiento persa.

Bien, esa es la teoría. En la práctica imagina lo que supone estar enfrente de un ejército 50 veces superior abalanzándose sobre ti. En un hombre normal, la tentación de soltar el escudo y salir corriendo no sería menor. ¿Cuál era el origen del compromiso de los espartanos? Veamos algunas claves para entender su comportamiento:

Determinación en la consecución del objetivo: Antes de la batalla, un emisario de Jerjes propuso la rendición a los griegos, ante la negativa, el emisario amenazó: «preparaos para morir, nuestra flechas cubrirán el sol», a lo que Dienekes, el teniente de Leónidas contestó: «entonces lucharemos a la sombra»

Selección: 50 años antes de la batalla un anciano lacedemonio examinó al recién nacido Leónidas en busca de defectos. Sólo los niños sanos tenían derecho a la vida en Esparta. Su potencial para contribuir en el futuro al Estado era más importante que el amor de sus padres.

Formación (agogé): Según Herodoto, al cumplir siete años los niños espartanos eran separados de sus madres e internados en un campo de entrenamiento militar durante 12 años. La agogé era obligatoria, colectiva y estatal, anteponiendo el bien colectivo y aniquilando el individualismo (en otro post analizaremos la película AntZ, fantástica para estudiar este fenómeno). Entre las «competencias» del guerrero efectivo están la iniciativa y el espíritu de sacrificio. Generalmente, a los niños se les daba poca comida por lo que debían robar para alimentarse. Además, en otro extraño ritual azotaban a un grupo de niños, premiando a aquél que más tiempo soportaba sin quejarse. A medida que crecían el grado de violencia aumentaba. La prueba final del adiestramiento consistía en escapar del campamento y asesinar a un esclavo hilota sin ser descubierto.

Valores: Sólo las mujeres que morían en el parto y los hombres muertos en batalla tenían derecho a una lápida con sus nombres grabados. Toda la sociedad estaba orientada a despojarles de su identidad como individuos y priorizar los intereses del Estado. Al finalizar la agogé, la madre entregaba el escudo a su hijo diciéndole «con el escudo o encima de él», refiriéndose a que volviera victorioso con el escudo o muerto sobre él.