Gestión de equipos – Fernando J. Pons Verdú

Promover el cambio en la organización

La adaptación a los cambios no suele ser fácil ni rápida. Las personas suelen pasar por distintas fases hasta adaptarse de manera funcional a la nueva situación. El problema que se plantea en la organización es que sus miembros estén en distintas etapas, especialmente en las fases previas a la aceptación. Esto dificulta el ritmo de cambio y genera frustración en los miembros más avanzados, en fases de integración e impulso de los cambios. El reto para la organización es facilitar el cambio en tres niveles: organización, equipos y personas. Para lograrlo, la organización debe ser capaz de impulsar el cambio en dos vectores: el cambio tangible (hard) y el cambio intangible (soft).

Este enfoque del cambio gira en torno a dos grandes ejes: desarrollo técnico o hard y desarrollo humano o soft. El primero se refiere a los sistemas de gestión de recursos humanos que componen el funcionamiento de un departamento profesional de recursos humanos. El segundo eje a la dimensión humana y el desarrollo personal. El éxito de esta intervención reside en la capacidad de desarrollar en paralelo y de manera coherente cada una de las dos dimensiones. El primer eje sin el segundo proporciona abundante documentación sobre la manera correcta de hacer las cosas, sin la garantía de que exista el clima necesario entre la plantilla. El segundo sin el primero proporciona la voluntad sin el método, lo cual suele desgastar las relaciones personales a medio plazo. En resumen, el fin último del modelo es la alineación de los miembros de la organización con la estrategia de la compañía.

Congreso Internacional Psicología y RR. HH.

Evaluación de la gestión de personas en las organizaciones

El pasado 3 de junio celebramos una mesa sobre Evaluación de proyectos e intervención en la gestión de personas en el marco del Congreso Internacional Psicología y RR. HH. organizado por el COP.

Junto a Vicente González-Romà y Ana Hernández, se analizó el tema desde una perspectiva académica y profesional. El debate generado resultó muy interesante y giró en torno a la necesidad de consolidar una cultura de medición en el ámbito de los RR. HH. Como remarcó Ana, el objetivo general de cualquier intervención en la gestión de personas es conseguir un cambio. El problema, en muchas ocasiones, es que se habla de la necesidad de Talento, Compromiso o Iniciativa en las organizaciones, sin tener muy claro la forma de operacionalizarlos o medirlos. Creer que no se puede medir lo que hacemos nos aísla de otras funciones en la empresa y nos aleja del centro de toma de decisiones en la organización.

El debate se estructuró en tres preguntas: ¿Son eficaces las intervenciones en el área de Recursos Humanos? ¿Qué evidencias, tanto profesionales como científicas, existen al respecto?; Cómo se evalúan esas intervenciones? ¿Cuáles son las prácticas más comunes? y ¿Cómo se puede mejorar la evaluación de las intervenciones? ¿Qué aspectos cabría considerar?

Según el Club de Benchmarking de RR.HH. de IE (2015), existe una, cada vez, mayor integración de RR. HH. en los órganos de dirección (2004: 77%; 2013: 94%;). Sin embargo, este dato contrasta con que sólo el 31% de l@s Director@s de RR. HH. de las compañías del IBEX-35 pertenecen al Comité de Dirección. Estos datos avalan la necesidad de evaluar el impacto en el negocio de las prácticas de gestión de personas. Sobre este tema se analizaron diferentes estudios, que basados en la lógica del Cuadro de Mando Integral, identifican el impacto de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento sobre las perspectivas de procesos internos, clientes y resultados eco-fin.

En este sentido, el desarrollo de Modelos de auditoría de RR. HH. ha ayudado a introducir métricas que permiten una medida más sistemática y objetiva (ej. ASH de Quijano; AMIGO de Peiró). Pero es necesario disponer de modelos de auditoría de RR. HH. que vinculen las prácticas de gestión de personas sobre los resultados de negocio. En esta misma línea se analizaron alternativas metodológicas de evaluación como los Métodos basados en indicadores clave (kpi), Métodos basados en la reputación (valor que otros dptos. creen que RR. HH. les aporta), Métodos analíticos (procedimientos experimentales + valoración monetaria) o Métodos estrátégicos (alineación PRH-estrategia).

Una idea a tener en cuenta es que la evaluación del impacto en el negocio debe formar parte del diseño de la intervención, considerándose como una fase más del plan desde el inicio. De este modo, reducir la distancia con los parámetros económicos permite analizar la relación entre la gestión de personas y los resultados.

Titanes, hicieron historia: aprendizaje para la gestión de conflictos

titanes hicieron historia

Este fin de semana han emitido una buena película para reflexionar sobre el trabajo en equipo, la gestión de la diversidad y la resolución de conflictos. La película en cuestión es: Titanes, hicieron historia. Basada en hechos reales, la película cuenta cómo en los EE. UU. de los años 70 un entrenador de fútbol americano se enfrenta al reto de dirigir un equipo de chavales, blancos y negros (él también lo es).

La película es especialmente útil para analizar las etapas de las que consta un conflicto interpersonal y cómo ayuda una buena gestión por parte del líder.

En primer lugar conviene analizar si existen aspectos en la situación que lo facilitan o lo inhiben. Por ejemplo, en la película, el clima de conflicto racial instalado en la sociedad de la época. O en una empresa familiar de tercera generación, que los primos-sucesores solo hayan coincidido en dos bautizos y tres bodas antes de compartir su patrimonio.

A continuación, la toma de conciencia. Y ahí hay que distinguir entre el conflicto percibido (conciencia racional de estar en conflicto con otro) y el conflicto sentido (ansiedad, tensión, hostilidad y otras emociones que inevitablemente acompañan al pensamiento racional). Aquí es clave la inteligencia emocional para equilibrar corazón y cerebro, algo muy difícil como hemos visto en posts anteriores. Es precisamente por esta dificultad por la que es tan importante el rol del entrenador Boone (Denzel Washington). Contar con un mediador ayuda a eliminar prejuicios y obliga a argumentar más racionalmente la postura adoptada en el conflicto. Si no se cuenta con la disposición adecuada, la siguiente etapa será una batalla campal.

En la tercera etapa cada parte se posiciona y declara sus intenciones. Básicamente competir, colaborar, evitar o ceder. Aquí es importante el tipo de conflicto en el que cada parte cree que está. De suma cero (uno gana y otro pierde). O los dos ganan. En la película hay una secuencia interesante sobre esto (22m:35s). Partiendo de una predisposición a competir entre los jugadores, Boone provoca la situación que les acerca a la colaboración. Los agrupa en parejas interraciales y les obliga a compartir información personal con su compañero. Este ejercicio de empatía forzada les acerca al adversario y les exige ir más allá de prejuicios y estereotipos. Cuantas veces se generan conflictos en las empresas construidos sobre malos entendidos que podrían resolverse con una comunicación sincera (racional y emocional) entre las partes. Esto me recuerda una frase de Bob Dylan: …y no critiques lo que no puedas entender

En la cuarta etapa llega el momento de la interacción. Según se crea que se está en un conflicto de suma cero o no, la negociación será distributiva (uno gana y otro pierde) o integrativa (los dos ganan). Aquí las cosas no suelen salir bien a la primera. Depende de la intensidad del conflicto, de la habilidad negociadora y de las técnicas de solución de conflictos empleadas. En la película, el conflicto inicial entre Julius y Bertier se transforma en una amistad sincera. En parte, gracias a su capacidad para enfrentarse a su grupo que no acepta al otro. Es curioso como, a veces, definimos nuestra pertenencia a una tribu en base a la no pertenencia a otra (Barça vs Madrid ;).

Finalmente, según haya transcurrido el proceso, el conflicto generará resultados funcionales (mejorar la calidad de las decisiones, alentar el interés, airear los problemas o fomentar la autocrítica y el cambio) o disfuncionales (destrucción del equipo, empeorar el clima o reducir la cohesión).

En contra de la creencia popular, un conflicto no es necesariamente negativo, es simplemente inevitable donde hay personas. Aprovecharlo para hacer crecer y madurar al equipo o la familia depende de la habilidad con la que se gestione

¿Es necesaria esta reunión?

A diario se genera en las empresas una cantidad enorme de información. Además, en un entorno tan cambiante y complejo como el actual se deben tomar decisiones importantes constantemente.

Para informar, para intercambiar puntos de vista, para llegar a un acuerdo, para generar ideas o para tomar decisiones, las reuniones de trabajo son cada vez más frecuentes. Pero, ¿son productivas las reuniones en las que participamos?

Un estudio realizado por una consultora sobre la productividad de las reuniones reveló que apenas la mitad de las empresas (41%) prepara un orden del día, de éstas sólo un 38% lo cumplen y sólo un 13% hace un seguimiento de las decisiones tomadas.

Gestionar de manera productiva un sistema de comunicación en la empresa a través de reuniones productivas no es sencillo, la gestión de las personas no lo es. Con frecuencia la política de la empresa respecto a las reuniones es de máximos. ¡Aquí no hacemos reuniones porque son una pérdida de tiempo o ¡Aquí nos reunimos siempre una vez a la semana!. Y es curioso porque una misma empresa puede viajar de un extremo a otro según el estado de ánimo del directivo. Eso sí, siempre acompañada de un sentimiento de insatisfacción por la falta de comunicación o la percepción de estar perdiendo el tiempo, según se esté en un polo u otro.

Obviamente el reto consiste en encontrar un equilibrio entre las necesidades que podemos satisfacer a través de una reunión y hacer una gestión responsable del tiempo de trabajo de los participantes.

Una reflexión interesante consiste en calcular el ROI de una reunión. Sin considerar costes de oportunidad, podemos multiplicar el tiempo empleado en una reunión por el coste/hora (salario bruto anual+ SS/jornada anual) de las personas que han participado. ¿Cuál ha sido el resultado de la reunión? ¿Ha valido la pena la inversión?

Por ejemplo, una reunión semanal de tres horas de cinco personas con un salario de 50.000€ le cuesta a la empresa 2600€ al mes ¿Es necesaria esta reunión? Y si lo es ¿ha sido productiva?

La improductividad de las reuniones suele deberse a que se convocan más de las necesarias o a que, aunque estén justificadas, no se preparan bien y se convierten en un coste improductivo que además desgasta a los participantes.

Podemos mejorar la productividad de las reuniones respondiendo las siguientes preguntas;

¿Cuál es explícitamente el objetivo de la reunión? Al acabar la reunión deberemos ser capaces de valorar si lo hemos conseguido o no. ¡Cuidado! si el objetivo es analizar las ventas puede ocurrir que cada asistente opine sobre los datos y la reunión se acabe después de dos horas en las que todos han opinado pero no se han generado conclusiones y ACCIONES concretas a implementar.
¿Cuál es el orden del día? Es decir, ¿cuál es el plan para conseguir el objetivo? Asignar a cada tema un tiempo estimado según su importancia suele ayudar a que no se le dedique mucho tiempo a los primeros temas y muy poco a los últimos, en los que todo el mundo tiene prisa por acabar.
¿Quién debe participar en la reunión? Exclusivamente las personas necesarias para conseguir el objetivo, ni más ni menos. ¿Y con qué roles? Es importante que el «propietario» de la reunión prevea cuáles ayudarán al desarrollo y dinamice el grupo según sea el objetivo.

Por otro lado, planificar la reunión (ayuda hacerlo con un chek list) considerando qué se debe hacer ANTES, DURANTE y DESPUÉS de la reunión incrementaría su efectividad, su productividad y la satisfacción de los participantes. Después de todo, como las negociaciones, las reuniones son para quien se las prepara.