Sin categoría – Página 2 – Fernando J. Pons Verdú

La gente no hace lo que el jefe dice, la gente hace lo que le jefe controla

Numerosos directivos y empresarios no paran de recordar a sus empleados lo importante que es el cliente, hacer las cosas con calidad, dar un servicio excelente, bla, bla, bla… Pero cuando llega final de mes el trabajador observa su nómina y no aprecia diferencias respecto a la de su compañer@ que hizo el trabajo con menos calidad y excelencia. El efecto es demoledor y la pérdida de credibilidad está garantizada.

La escasez de recursos implica hacer las cosas con eficiencia. Ahora más que nunca las empresas necesitan alinear a sus miembros con la estrategia con la que compiten en el mercado. La pregunta: ¿por qué los clientes comprarán nuestros productos y no los de la competencia? debe poder ser respondida con claridad por cualquier empleado. Tanto si la propuesta de valor es el precio, el servicio o la innovación, antes de pretender que sea percibida por el cliente debe serlo por los empleados.

El empleado necesita percibir que la propuesta de valor es defendida con coherencia por la empresa. Esto se consigue a través de unas prácticas de gestión de RR. HH. y un estilo de liderazgo coherente con esta propuesta. Cómo la empresa toma decisiones sobre la contratación, la promoción o la retribución tiene efecto sobre la percepción del trabajador y en consecuencia sobre su desempeño. Por otro lado, el empleado no es telépata y no sabrá lo que se piensa de él salvo que se le diga. El eje de todo el sistema se encuentra en un sistema de evaluación que permita darle feedback sobre su desempeño. Sólo así sabrá cuáles son sus puntos débiles y se podrán definir objetivos de mejora. Saber que si existen diferencias salariales entre ocupantes de un mismo puesto se deben a su desempeño y no a la falta de vergüenza para pedir un aumento refuerza la percepción de justicia. De hecho, saber que toda la plantilla es evaluada bajo los mismos criterios y estándares de desempeño.

Señalar a la satisfacción de los clientes como la ventaja competitiva y vincular la retribución variable exclusivamente a la facturación conseguida no parece lo más coherente.

En resumen, di lo que haces y sobre todo haz lo que dices…

Gestionando el cambio en la empresa (I)

En los últimos cuatro años una lluvia fina (a veces no tan fina) de malas noticias ha ido calando en el ánimo de empresas, trabajadores y empresarios. Esta visión negativa genera un clima tóxico que degrada las relaciones y aniquila cualquier intento por reconducir la situación. Simplemente se acaba generando una creencia colectiva de «no podemos». Otras veces la necesidad de cambio viene como respuesta a las demandas del mercado. Planes estratégicos que necesitan de cambios profundos en la organización.

Bien como necesidad de romper una espiral negativa o como respuesta a las demandas del mercado, conviene disponer de una hoja de ruta para el cambio. No hay soluciones mágicas con efectos inmediatos.

Pensemos en una PYME cuyo mercado le orienta a mejorar su eficacia y eficiencia. Decide hacerlo a través de un nuevo sistema de gestión, pongamos un ERP. Comprar el programa no implica necesariamente una mejora. El nuevo software, las personas y los sistemas de trabajo deben integrarse. Sin un plan de cambio la inversión se convierte en un gasto sin ningún retorno, lo que por desgracia, ocurre con mucha frecuencia.

Como ya comentamos en un post anterior, la función del directivo consiste en diagnosticar la necesidad del cambio, planificarlo, implementar el plan y controlar la eficacia y eficiencia del proceso. En esta labor deben considerarse dos perspectivas: el cambio intangible (blando) y el cambio tangible (duro).

En el proceso conviene identificar el foco del cambio. En su mayoría una combinación de personas, tecnología o estructura. En los tres casos el cambio pasa necesariamente por un cambio en la cultura. Así, el directivo debe articular un plan que considere todas estas facetas de la empresa.

Pensemos en el ejemplo de la PYME y el ERP. Adquirir el nuevo software no es un fin en sí mismo. Es un medio para mejorar la eficacia y la eficiencia, para hacer más competitiva a la empresa. Por eso, el empresario no sólo debe atender a las necesidades»duras» del proceso (formación de las personas que utilizarán el software, rediseño de procesos, técnicas de dirección adecuadas al nuevo sistema, etc.). También debe atender a las necesidades «blandas» de esa nueva empresa (desarrollar una cultura de orientación a resultados, un clima que favorezca la innovación o una nueva forma de relacionarse entre los miembros de la empresa). No abordar un proyecto de cambio empresarial con esta visión integral suele estar detrás de muchos fracasos, aparentemente inexplicable…

Titanes, hicieron historia: aprendizaje para la gestión de conflictos

titanes hicieron historia

Este fin de semana han emitido una buena película para reflexionar sobre el trabajo en equipo, la gestión de la diversidad y la resolución de conflictos. La película en cuestión es: Titanes, hicieron historia. Basada en hechos reales, la película cuenta cómo en los EE. UU. de los años 70 un entrenador de fútbol americano se enfrenta al reto de dirigir un equipo de chavales, blancos y negros (él también lo es).

La película es especialmente útil para analizar las etapas de las que consta un conflicto interpersonal y cómo ayuda una buena gestión por parte del líder.

En primer lugar conviene analizar si existen aspectos en la situación que lo facilitan o lo inhiben. Por ejemplo, en la película, el clima de conflicto racial instalado en la sociedad de la época. O en una empresa familiar de tercera generación, que los primos-sucesores solo hayan coincidido en dos bautizos y tres bodas antes de compartir su patrimonio.

A continuación, la toma de conciencia. Y ahí hay que distinguir entre el conflicto percibido (conciencia racional de estar en conflicto con otro) y el conflicto sentido (ansiedad, tensión, hostilidad y otras emociones que inevitablemente acompañan al pensamiento racional). Aquí es clave la inteligencia emocional para equilibrar corazón y cerebro, algo muy difícil como hemos visto en posts anteriores. Es precisamente por esta dificultad por la que es tan importante el rol del entrenador Boone (Denzel Washington). Contar con un mediador ayuda a eliminar prejuicios y obliga a argumentar más racionalmente la postura adoptada en el conflicto. Si no se cuenta con la disposición adecuada, la siguiente etapa será una batalla campal.

En la tercera etapa cada parte se posiciona y declara sus intenciones. Básicamente competir, colaborar, evitar o ceder. Aquí es importante el tipo de conflicto en el que cada parte cree que está. De suma cero (uno gana y otro pierde). O los dos ganan. En la película hay una secuencia interesante sobre esto (22m:35s). Partiendo de una predisposición a competir entre los jugadores, Boone provoca la situación que les acerca a la colaboración. Los agrupa en parejas interraciales y les obliga a compartir información personal con su compañero. Este ejercicio de empatía forzada les acerca al adversario y les exige ir más allá de prejuicios y estereotipos. Cuantas veces se generan conflictos en las empresas construidos sobre malos entendidos que podrían resolverse con una comunicación sincera (racional y emocional) entre las partes. Esto me recuerda una frase de Bob Dylan: …y no critiques lo que no puedas entender

En la cuarta etapa llega el momento de la interacción. Según se crea que se está en un conflicto de suma cero o no, la negociación será distributiva (uno gana y otro pierde) o integrativa (los dos ganan). Aquí las cosas no suelen salir bien a la primera. Depende de la intensidad del conflicto, de la habilidad negociadora y de las técnicas de solución de conflictos empleadas. En la película, el conflicto inicial entre Julius y Bertier se transforma en una amistad sincera. En parte, gracias a su capacidad para enfrentarse a su grupo que no acepta al otro. Es curioso como, a veces, definimos nuestra pertenencia a una tribu en base a la no pertenencia a otra (Barça vs Madrid ;).

Finalmente, según haya transcurrido el proceso, el conflicto generará resultados funcionales (mejorar la calidad de las decisiones, alentar el interés, airear los problemas o fomentar la autocrítica y el cambio) o disfuncionales (destrucción del equipo, empeorar el clima o reducir la cohesión).

En contra de la creencia popular, un conflicto no es necesariamente negativo, es simplemente inevitable donde hay personas. Aprovecharlo para hacer crecer y madurar al equipo o la familia depende de la habilidad con la que se gestione

Pasar el testigo en la Empresa Familiar

Decía Cervantes que retirarse no es huir. De hecho, una aspiración natural en la Empresa familiar es que la siguiente generación continúe y engrandezca la empresa. Ver cómo los hijos hacen suyo el proyecto empresarial es el sueño de muchos padres empresarios. Entonces, ¿por qué a veces cuesta tanto retirarse?

Cuando el retiro está lejos es frecuente escuchar «no te preocupes, a mí no me veréis ni en pintura». Pero cuando llega el momento la cosa cambia. «Mis hijos todavía no están preparados» o «no es el momento adecuado» están entre los motivos más escuchados. La duda que surge inmediatamente es: ¿cuándo se está totalmente preparado? ¿cuándo es un buen momento?

En 1995, el profesor del IESE Miguel Ángel Gallo hizo un estudio interesante sobre la edad a la que el empresario creía que debería retirarse. El 14% señaló que lo haría antes de los 55 años; el 14% entre los 55 y los 65; el 11% después de los 65; el 12% NS/NC y el 49% NUNCA, huelgan comentarios.

En estos casos, más que una sucesión lo que se produce es un asalto al poder. Asumir que no se va a estar ahí siempre no es fácil, pero forma parte de la vida. Nada dura eternamente. Preparar a la siguiente generación forma parte del trabajo del empresario familiar.

El modelo de liderazgo situacional aporta una perspectiva interesante sobre esto. Esta teoría sugiere que el líder debe emplear un estilo directivo diferente en función del grado de madurez de sus colaboradores. Por otro lado, un liderazgo efectivo es aquel que hace crecer a los demás. Algo así como liderar líderes. Un estilo de liderazgo basado en el empowerment, literalmente «dar poder». Es decir, frente a una visión carismática del liderazgo, un buen líder familiar debería adaptar su estilo de dirección a sus sucesores y hacerlos madurar. Solo así es posible que una empresa trascienda a su fundador.Estos cuatro estilos de liderazgo (E1, E2, E3, E4) se corresponden con cuatro etapas de madurez (M1, M2, M3, M4). Así, el empresario familiar debe adecuar su Estilo de dirección al grado de Madurez de sus sucesores, haciéndolos crecer desde M1 hasta M4. Sólo cuando se ha asegurado de que su sucesor está en M4 puede retirarse. El problema es que algunos empresarios se consideran imprescindibles y tratan a sus sucesores como M1 hasta el día anterior al relevo. En estos casos, la falta de preparación del sucesor puede poner el jaque a la organización, aunque la culpa no ha sido suya, sino del predecesor.

En conclusión, la sucesión no es un hecho que ocurre de un día para otro. El proceso de sucesión empezó cuando el sucesor era un niño y debe entenderse como un viaje, siempre en gerundio, siempre en marcha.

En este vídeo, Mariano Puig comenta como su padre, el fundador de la empresa de cosmética Puig, ilustraba la misión del empresario «En la vida hay cinco etapas importantes: aprender a hacer, hacer, enseñar a hacer, hacer hacer y finalmente, dejar hacer». Qué bien suena y que difícil es hacerlo…

otra vez goldman sachs

otra vez Goldman Sachs

Un directivo de Goldman Sachs dimitió ayer explicando los motivos en un artículo titulado ¿Por qué abandono Goldman Sachs? y publicado en el The New York Times. Greg Smith ha dimitido de su puesto como director ejecutivo y responsable del negocio de derivados de capital estadounidense en Europa Oriente Medio y Africa tras doce años en la empresa.

En su carta critica que Goldman deje de lado los intereses de sus clientes y sólo piense en hacer dinero. Éstas son algunas de las perlas del artículo de Smith:

«Creo que he trabajado aquí el tiempo suficiente para entender la trayectoria de su cultura, su personal y su identidad. Y puedo decir honestamente que el entorno actual es el más tóxico y destructivo que he visto nunca».

«No era todo hacer dinero, esto por sí solo no hubiera sostenido una entidad tanto tiempo, por desgracia ya no queda ni rastro de esa cultura»

«Ya no es popular asesorar a los clientes lo que es mejor para ellos si esto representa menos beneficios para la entidad y achaca este cambio a que ahora el liderazgo no se basa en las ideas o en hacer lo correcto para los clientes, sino que se promociona a aquellos empleados que más ganan para el banco»

«En las reuniones de ventas de derivados no se dedica un solo minuto a preguntar dudas sobre cómo se puede ayudar a los clientes, sino que tratan únicamente de ver cómo se les puede sacar el máximo dinero»

«Me pone enfermo la frialdad con la que hablan de timar a los clientes, en los últimos cinco meses ha visto a cinco directores gerentes diferentes referirse a sus clientes como ‘marionetas’, algunas veces incluso en correos internos»

«Hoy en día, la pregunta más común que recibo de mis analistas junior sobre derivados es: ¿Cuánto dinero podemos sacarle al cliente?»

Por desgracia, es posible que con esta carta no solo haya acabado con su carrera en Goldman Sachs. ¿Qué entidad financiera puede interesarse por él ahora?

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Management, mitos y realidades

Evaluar, planificar, dirigir, controlar y vuelta a empezar. El proceso de dirección empresarial se suele sintetizar en estos cuatro pasos. Suena bien.

El directivo debe en primer lugar diagnosticar la situación. A partir de información interna y externa a la empresa se vale, por ejemplo, de una matriz DAFO para tener una visión estratégica de su empresa. Después elabora planes con la información del primer paso. Define una estructura empresarial, funciones y procedimientos, establece objetivos y reparte responsabilidades. En tercer lugar dirige a cada persona o departamento para que cumpla su cometido. Se asegura que el plan trazado se cumple escrupulosamente. Finalmente, controla que los resultados previstos se han alcanzado y toma nota de las desviaciones para mejorar la próxima vez. Es un círculo virtuoso que no acaba nunca. Y como en una orquesta, el director coordina armoniosamente la entrada y salida de los instrumentos, creando una hermosa sinfonía en un teatro abarrotado.

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¿Ocurre así en su empresa?

En palabras de Mintzberg, la realidad es que el gerente es como un director de orquesta durante los ensayos. Todo sale mal, los violines entran tarde y descoordinados, las violas suenan con demasiada intensidad y los violonchelos no siguen el tempo. Ésa es la verdadera naturaleza del trabajo del directivo.

La función directiva se basa en un proceso secuencial (evaluar, planificar, dirigir y controlar) y un proceso continuo (analizar el problema, decidir y comunicar) que se produce en cada una de las fases secuenciales. El proceso secuencial equivale al qué hace el directivo y el proceso continuo al cómo lo hace.

Esto hace que el éxito del proceso secuencial dependa del éxito del proceso continuo. Para esto, en la medida en que el directivo no está, ni hace en soledad su trabajo, debe desempeñar tres tipos de roles: interpersonales, informativos y decisionales.

Preguntarse por la medida en que se desempeñan estos roles en la empresa es un buen comienzo para mejorar como directivo.

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Invictus

El FMI ha dicho esta tarde que España estará en recesión en 2012 y 2013. El panorama es cada vez más desalentador y muchas personas comienzan a resignarse aceptando un futuro inevitablemente sombrío. Sin embargo, es en estos casos cuando más conviene analizar la situación con perspectiva.

Viktor Frankl fue un psiquiatra austriaco que durante casi tres años deambuló por cuatro campos de concentración. En esos campos perdió a sus padres, su hermano y su esposa. Torturado y humillado, Frankl tomó conciencia de lo que él denominó la libertad última. Esa libertad que sus carceleros nazis no podían quitarle. La libertad para decidir de qué modo podía afectarle todo aquello.

Viktor Frankl: «Al hombre se le puede arrebatar todo salvo una cosa: la última de las libertades humanas, la elección de la actitud personal ante un conjunto de circunstancias…»

Relacionado con esta experiencia, el concepto de resiliencia describe la capacidad que posee un individuo para afrontar las adversidades, para luchar con una actitud positiva y desarrollar las acciones que le permitan avanzar en contra de la corriente. Una buena ilustración de su verdadero significado es el poema Invictus de William Ernest Henley:

En la noche que me envuelve,

negra como un pozo insondable,

doy gracias al dios que fuere

por mi alma inconquistable.

En las garras de las circunstancias

no he gemido ni llorado.

Ante las puñaladas del azar

si bien he sangrado, jamás me he postrado.

Más allá de este lugar de ira y llantos

acecha la oscuridad con su horror,

no obstante la amenaza de los años

me halla y me hallará sin temor.

Ya no importa cuán recto haya seguido el camino,

ni cuántos castigos lleve a la espalda,

soy el amo de mi destino,

soy el capitán de mi alma.

Parálisis por el análisis versus ¡hacer, hacer, hacer!

La situación es cada vez más difícil. Cada vez más dudas y menos certezas. Las reglas del juego están cambiando y nadie sabe bien cómo acabará esto.

Precisamente en un momento de tanta incertidumbre es cuando más se necesita mantener la calma y el buen juicio. Qué lástima que también sea cuando resulta más difícil hacerlo.

La corteza prefrontal es una de las estructuras más recientes del cerebro humano (unos 400.000 años) y seguramente una de las más maravillosas de la naturaleza. Básicamente, esta región cerebral es considerada la cuna de la inteligencia, la responsable de inventar el futuro.

Pues bien, las técnicas de neuroimagen han revelado un mecanismo de supervivencia sorprendentemente limitador. Cuando una persona se enfrenta a situaciones que percibe como amenazantes, cuando más necesita de su talento para diagnosticar la situación, elaborar planes y tomar decisiones, menor es el riego sanguíneo en la zona. Por el contrario, la sangre se dirige a regiones profundas del cerebro (de unos 350 millones de años) similares a las de un cocodrilo y responsables de respuestas básicas de supervivencia, lucha, huida o bloqueo.

Es decir, ante la situación de dificultad para muchas empresas, algunas personas reaccionan actuando, haciendo cosas, sin saber bien si son las adecuadas. Otras niegan la realidad y evitan afrontar los hechos. Y otras todavía continúan analizando por qué se encuentran en esta situación.

El mismo mecanismo que nos ha permitido evolucionar como especie nos condena a luchar (hacer, hacer, hacer), huir (no quiero hablar de esto) o bloquearnos (parálisis por el análisis).

Algo parecido ocurre con la bolsa: ¡Compra, compra, compra! versus ¡Vende, vende, vende! A principios de agosto la cotización de Telefónica (la más capitalizada del ibex 35) tuvo una oscilación de un 15% en cuatro días. El Banco de Santander (la segunda) un 21%. Qué difícil es encontrar el equilibrio y la mesura cuando más lo necesitamos…