Alineación de personas y estrategia. La batalla de las Termópilas

Alineación de personas y estrategia. La batalla de las Termópilas

batalla Termópilas

Hace casi 2500 años, 7000 soldados de la antigua Grecia nos dejaron uno de los ejemplos más épicos del efecto multiplicador de la alineación de las personas con una estrategia.

Tras la derrota en Maratón diez años antes, en el verano del  480 aC un poderoso ejército persa entró en Grecia decidido a reducir a cenizas la polis griega de Atenas. El ejército persa del rey Jerjes contaba con unos 300.000 soldados y más de 1.000 navíos de guerra, siendo el mayor contingente bélico visto hasta entonces.

Por su parte, los aliados griegos contaban con 7.000 soldados procedentes de diferentes ciudades estado y 200 barcos. Por primera vez los griegos luchaban unidos en lugar de hacerlo entre ellos (una amenaza exterior suele ser un buen acicate para la incrementar la unión de los miembros de un equipo) El rey Leónidas y 300 espartanos elegidos por tener descendencia (el criterio de selección ya sugiere que eran conscientes de dirigirse a una muerte segura) asumieron el mando del contingente terrestre, mientras que el ateniense Temístocles hacía lo propio con la flota. La proporción era de 50 a 1 en tierra y 5 a 1 en el mar, a favor de los persas.

Conscientes de su desventaja numérica, los griegos esperaron al ejército persa en el estrecho de las Termópilas. Flanqueados por un acantilado y el mar Egeo, redujeron el frente de batalla a unos 180 metros, con lo que la superioridad numérica de los persas ya no sería una ventaja decisiva. Al mismo tiempo, la flota aliada replicó la estrategia esperando a la escuadra persa en el estrecho de Artemisión.

En este escenario, la batalla en tierra comienza con un ataque de 5.000 arqueros persas a 140 metros de los griegos. La disciplinada formación de falange de los hoplitas repele el ataque sin prácticamente sufrir bajas. Jerjes ordena entonces el ataque de 10.000 soldados de infantería. Sin apenas oportunidad, la primera oleada es aniquilada por las falanges griegas. El posterior ataque de los Inmortales (cuerpo de élite persa de infantería pesada) y las sucesivas oleadas en los dos primeros días de la batalla son un constante fracaso para Jerjes que ve como su ejército es repetidamente derrotado.

Sólo cuando Jerjes averigua cómo acceder a la retaguardia griega, a través de un paso en el monte Kalidromos, el destino de los griegos queda sellado. Leónidas, consciente del desenlace de la batalla ordena la retirada de la tropa a excepción de sus 300 espartanos y 1.000 tespios, que se quedan protegiendo la posición y el repliegue de su ejército. Al tercer día, atacados por ambos flancos, los griegos fueron finalmente superados.

Pero ¿cómo pudieron defender la posición pese a la inferioridad numérica y acabar con más de 20.000 persas?

Estrategia, Táctica y Tecnología: La elección estratégica del campo de batalla condicionó la táctica de combate. La formación de falange de los hoplitas resultó mucho más efectiva que el ataque masivo de los persas, más adecuado para combatir en las llanuras de Asia. La táctica de combate de la falange casi merece su propio post por sus enseñanzas para el trabajo en equipo. En secciones de 8×4 hombres, cada espartano metía parte de su escudo por detrás del de la derecha, creando un muro de bronce que les protegía del enemigo. Asimismo, el equipo de combate espartano era mucho más efectivo y sofisticado, nada que ver con débil equipamiento persa.

Bien, esa es la teoría. En la práctica imagina lo que supone estar enfrente de un ejército 50 veces superior abalanzándose sobre ti. En un hombre normal, la tentación de soltar el escudo y salir corriendo no sería menor. ¿Cuál era el origen del compromiso de los espartanos? Veamos algunas claves para entender su comportamiento:

Determinación en la consecución del objetivo: Antes de la batalla, un emisario de Jerjes propuso la rendición a los griegos, ante la negativa, el emisario amenazó: «preparaos para morir, nuestra flechas cubrirán el sol», a lo que Dienekes, el teniente de Leónidas contestó: «entonces lucharemos a la sombra»

Selección: 50 años antes de la batalla un anciano lacedemonio examinó al recién nacido Leónidas en busca de defectos. Sólo los niños sanos tenían derecho a la vida en Esparta. Su potencial para contribuir en el futuro al Estado era más importante que el amor de sus padres.

Formación (agogé): Según Herodoto, al cumplir siete años los niños espartanos eran separados de sus madres e internados en un campo de entrenamiento militar durante 12 años. La agogé era obligatoria, colectiva y estatal, anteponiendo el bien colectivo y aniquilando el individualismo (en otro post analizaremos la película AntZ, fantástica para estudiar este fenómeno). Entre las «competencias» del guerrero efectivo están la iniciativa y el espíritu de sacrificio. Generalmente, a los niños se les daba poca comida por lo que debían robar para alimentarse. Además, en otro extraño ritual azotaban a un grupo de niños, premiando a aquél que más tiempo soportaba sin quejarse. A medida que crecían el grado de violencia aumentaba. La prueba final del adiestramiento consistía en escapar del campamento y asesinar a un esclavo hilota sin ser descubierto.

Valores: Sólo las mujeres que morían en el parto y los hombres muertos en batalla tenían derecho a una lápida con sus nombres grabados. Toda la sociedad estaba orientada a despojarles de su identidad como individuos y priorizar los intereses del Estado. Al finalizar la agogé, la madre entregaba el escudo a su hijo diciéndole «con el escudo o encima de él», refiriéndose a que volviera victorioso con el escudo o muerto sobre él.

Personas inteligentes, Decisiones estúpidas

Personas inteligentes, Decisiones estúpidas

Usted ha comprado dos entradas de cine por Internet, al llegar a la taquilla se da cuenta de que las ha perdido por el camino y que si quiere entrar tendría que volver a gastarse 20€ en comprarlas ¿Las compraría? Ahora imagine que est፠en casa y decide ir al cine con su pareja, las entradas le costarán 20€. Al llegar a la taquilla abre su cartera y se da cuenta de que ha perdido un billete de 20€ ¿Las compraría?

En ambos casos la situación es objetivamente similar y la respuesta debería ser la misma. Ha perdido un papel valorado en 20€ y entrar al cine le costaría 20€.

Sin embargo, ocurre algo curioso. Las respuestas afirmativas en el primer caso son muy inferiores a las del segundo. En la primera situación quiz፠sienta que est፠comprando dos veces las mismas entradas, algo que no ocurre en el segundo escenario.

Obviamente esto no tiene ningún sentido

El escenario económico actual obliga a las empresas a tomar decisiones importantes constantemente. Muchas de esas decisiones tienen cargas emocionales enormes porque afectan a personas, negocios «de toda la vida» o proyectos en los que ya se ha invertido mucho como para abandonarlos…

Por desgracia, en contra del sentir general, el ser humano no est፠tan bien dotado como cree para tomar decisiones de calidad. Investigaciones recientes con técnicas de neuroimagen sugieren que, al tomar una decisión, las áreas cerebrales asociadas al pensamiento inconsciente se activan antes que las asociadas al pensamiento consciente

Es posible que este mecanismo esté detrás de la confusión entre lo que se cree que va a ocurrir y lo que se quiere que ocurra. En estos casos se puede llegar a torturar la realidad hasta convencerse de la bondad de una mala decisión

Sin embargo, por más ganas que se tenga de que salga cara al lanzar una moneda al aire, la probabilidad siempre ser፠del 50% antes de cada lanzamiento.

En esta inspiradora presentación Warren Buffett sugiere los principios que le han ayudado a tomar las decisiones que le han convertido en el segundo hombre más rico del mundo. Especialmente sugerentes las partes 1 (sobre el valor de la integridad en la vida profesional) y 2 (sobre cómo personas inteligentes pueden tomar decisiones estúpidas).

¿Es necesaria esta reunión?

¿Es necesaria esta reunión?

A diario se genera en las empresas una cantidad enorme de información. Además, en un entorno tan cambiante y complejo como el actual se deben tomar decisiones importantes constantemente.

Para informar, para intercambiar puntos de vista, para llegar a un acuerdo, para generar ideas o para tomar decisiones, las reuniones de trabajo son cada vez más frecuentes. Pero, ¿son productivas las reuniones en las que participamos?

Un estudio realizado por una consultora sobre la productividad de las reuniones reveló que apenas la mitad de las empresas (41%) prepara un orden del día, de éstas sólo un 38% lo cumplen y sólo un 13% hace un seguimiento de las decisiones tomadas.

Gestionar de manera productiva un sistema de comunicación en la empresa a través de reuniones productivas no es sencillo, la gestión de las personas no lo es. Con frecuencia la política de la empresa respecto a las reuniones es de máximos. ¡Aquí no hacemos reuniones porque son una pérdida de tiempo o ¡Aquí nos reunimos siempre una vez a la semana!. Y es curioso porque una misma empresa puede viajar de un extremo a otro según el estado de ánimo del directivo. Eso sí, siempre acompañada de un sentimiento de insatisfacción por la falta de comunicación o la percepción de estar perdiendo el tiempo, según se esté en un polo u otro.

Obviamente el reto consiste en encontrar un equilibrio entre las necesidades que podemos satisfacer a través de una reunión y hacer una gestión responsable del tiempo de trabajo de los participantes.

Una reflexión interesante consiste en calcular el ROI de una reunión. Sin considerar costes de oportunidad, podemos multiplicar el tiempo empleado en una reunión por el coste/hora (salario bruto anual+ SS/jornada anual) de las personas que han participado. ¿Cuál ha sido el resultado de la reunión? ¿Ha valido la pena la inversión?

Por ejemplo, una reunión semanal de tres horas de cinco personas con un salario de 50.000€ le cuesta a la empresa 2600€ al mes ¿Es necesaria esta reunión? Y si lo es ¿ha sido productiva?

La improductividad de las reuniones suele deberse a que se convocan más de las necesarias o a que, aunque estén justificadas, no se preparan bien y se convierten en un coste improductivo que además desgasta a los participantes.

Podemos mejorar la productividad de las reuniones respondiendo las siguientes preguntas;

  1. ¿Cuál es explícitamente el objetivo de la reunión? Al acabar la reunión deberemos ser capaces de valorar si lo hemos conseguido o no. ¡Cuidado! si el objetivo es analizar las ventas puede ocurrir que cada asistente opine sobre los datos y la reunión se acabe después de dos horas en las que todos han opinado pero no se han generado conclusiones y ACCIONES concretas a implementar.
  2. ¿Cuál es el orden del día? Es decir, ¿cuál es el plan para conseguir el objetivo? Asignar a cada tema un tiempo estimado según su importancia suele ayudar a que no se le dedique mucho tiempo a los primeros temas y muy poco a los últimos, en los que todo el mundo tiene prisa por acabar.
  3. ¿Quién debe participar en la reunión? Exclusivamente las personas necesarias para conseguir el objetivo, ni más ni menos. ¿Y con qué roles? Es importante que el «propietario» de la reunión prevea cuáles ayudarán al desarrollo y dinamice el grupo según sea el objetivo.

Por otro lado, planificar la reunión (ayuda hacerlo con un chek list) considerando qué se debe hacer ANTES, DURANTE y DESPUÉS de la reunión incrementaría su efectividad, su productividad y la satisfacción de los participantes. Después de todo, como las negociaciones, las reuniones son para quien se las prepara.

cambalache versus dirección por valores

Cambalache versus Dirección por valores

Una de las conclusiones del post anterior es que las creencias y valores personales están detrás de muchos de los problemas económicos actuales. Esta misma semana, el director general de La Caixa, Juan María Nin, abogaba por potenciar un «liderazgo ético» en las instituciones y empresas españolas para recuperar la confianza del exterior y salir de la crisis.

En un entorno tan cambiante y turbulento los modelos de gestión empresarial centrados exclusivamente en el exterior se tornan inoperantes a largo plazo. La apuesta estratégica de una empresa debe considerar los valores que la soportan.

Entender la empresa (o la persona) como un iceberg puede ayudar a explicar la idea. En un iceberg solo 1/8 de su masa emerge y es visible. Esa octava parte son los resultados, que dependen de los comportamientos, de lo que la empresa o persona hace. Pero ¿de qué depende ese comportamiento? Eso ya no es tan visible…

La explicación viene dada por las actitudes, más o menos favorables hacia un determinado modo de actuar. Estas actitudes dependen a su vez de las normas, de los hábitos, de lo que resulta «normal» hacer en esta empresa. ¿Y de qué depende eso? Pues de lo que se valore más, éxito, estatus, sabiduría, riqueza, honradez…

Y, en una última vuelta de tuerca ¿de qué depende esto? La respuesta se encuentra en lo más profundo e inconsciente del iceberg, en las creencias. En lo que est፠bien y lo que est፠mal. Per se, sin necesidad de más explicación. Y eso no es algo que se improvisa. Las creencias de una persona o una organización son el resultado del destilado de las experiencias y el aprendizaje de la persona o la organización a lo largo de su vida.

En palabras de Nin, «la crisis actual es hija de la perversión del individualismo y ha reiterado la necesidad de recuperar los valores colectivos, por encima de los intereses personales»

Alineación a través del CMI y las prácticas de RR. HH.

Alineación a través del CMI y las prácticas de RR. HH.

Innumerables memorias de empresa, webs corporativas y planes estratégicos incluyen desde hace ya tiempo, con éstas u otras palabras parecidas, la misma sentencia: “las personas son el principal activo de nuestra empresa»

Al hilo de la crisis económica mundial y la competitividad de los países, se ha incluido alguna referencia parecida incluso en declaraciones políticas, que han llegado a identificar a las personas como la palanca que permitirá el cambio de modelo de crecimiento económico

Por desgracia, el camino de las palabras a los hechos es siempre complejo y cargado de dificultades. En la práctica, muchas de estas empresas consideran y gestionan a sus empleados como un coste fijo, que debe ser minimizado en aras de la sacrosanta competitividad. Y esto, sin rasgarse las vestiduras, puede tener sentido si la apuesta estratégica consiste en ser competitivo vía costes, si se compite por ser el más barato. Sin embargo, este tipo de estrategias en un mercado global, son altamente exigentes y difíciles de mantener en el tiempo. La globalización ha permitido el acceso a los recursos y la tecnología a casi cualquier empresa del planeta. Así, sobre todo en las economías (presuntamente) avanzadas, se es cada vez más consciente del valor estratégico de las personas y se considera, ahora sí, a sus Recursos Humanos como una fuente de ventaja competitiva

Numerosos modelos de gestión empresarial asumen ya estas ideas. Uno de los más importantes y extendidos es el Cuadro de Mando Integral. Propuesto por Kaplan y Norton, el CMI está ya presente en el eje de la gestión de muchas empresas. Este modelo asume la siguiente lógica causal. Como en un iceberg, los resultados económico-financieros son la parte visible de la empresa. Estos resultados dependen de la perspectiva del cliente, es decir, en qué medida los consumidores de ese mercado deciden comprar o no los productos o servicios que oferta la empresa. En tercer lugar, la decisión del consumidor depende de la capacidad de la organización de alinear sus procesos internos, generando una propuesta de valor atractiva para sus clientes. En último término, la perspectiva de procesos internos, en la base del iceberg, está relacionada con la capacidad de la organización para aprender y crecer. De esta forma, la perspectiva de aprendizaje y crecimiento de una organización es la que mantiene y mejora la competitividad de las empresas. Según los autores, ésta es la perspectiva menos atendida y desarrollada en las empresas, resulta llamativo siendo la más importante. En este nivel los autores identifican principalmente tres elementos:

a) las competencias de las personas; b) las prácticas de gestión de RR. HH. y c) el clima-cultura organizacional.

No obstante, en la práctica, son muchas las empresas que confunden el CMI con un simple conjunto de indicadores cuantitativos incluidos en una hoja de cálculo. La dichosa hoja de cálculo está envuelta en el halo de objetividad que le proporciona el rigor del dato. Sin embargo, olvidamos que el CMI nos informa de efectos, no de causas. El verdadero valor del CMI es proporcionarnos información para actuar sobre las causas. Veámoslo de otra forma. El CMI es la concreción de la estrategia, sin estrategia el CMI sirve de poco. ¿Cuáles son entonces las palancas que mueven los indicadores? Con su comportamiento, los empleados de la organización están permanentemente incidiendo sobre ellos.

El CMI es un buen ejemplo de que, efectivamente, las personas son un activo principal de la empresa. La reciprocidad que suele caracterizar la relación entre la empresa y sus trabajadores, anima a pensar que el vínculo psicológico entre ambos facilitará la creación de este nuevo tipo de escenarios. Por todo esto, las prácticas de gestión y desarrollo de RR. HH. han adquirido un nuevo significado en la estrategia de las organizaciones, multiplicando su valor y situando a las personas en el foco de atención de las empresas.

En este contexto, la implementación de un CMI deberá ir acompañada de un sistema de gestión de personas que oriente el desempeño hacia sus indicadores. La reflexión estratégica define el rumbo, el CMI permite al capitán manejar la nave, pero sin un sistema de evaluación y feedback, los marineros pueden hacer cualquier cosa… Un buen sistema de evaluación del desempeño ayuda al empleado a mejorar su rendimiento y le proporciona un feedback constructivo sobre su comportamiento. De esta forma los empleados no sólo comprenden la misión, además entienden la manera en la que pueden contribuir a ella y conocen el impacto de su trabajo en los resultados de la organización.

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Crisis, estrategia y actitud (II)

Crisis, estrategia y actitud (II)

El INE publicaba ayer que la economía española creció un 0.6% interanual en el cuarto trimestre de 2010. Este dato, mejor de lo esperado, sugiere que algo puede estar cambiando. «Brote verde» o espejismo, lo cierto es que, en puridad, creo que la crisis acabó hace tiempo. La crisis corresponde exclusivamente al periodo intermedio entre dos momentos o estadios diferentes. Ya no estamos en el mismo escenario que en 2005 ni en su crisis. Estamos en un momento diferente, con unas nuevas reglas de juego.

En el imaginario colectivo, la crisis, como el cambio climático han sido dos de los últimos demonios a los que culpar de todo lo negativo que ocurría en nuestras vidas. Tengo frío, ser፠por el cambio climático. Tengo calor, también. Cambio climático y crisis son entes a los que resulta cómodo responsabilizar de nuestras desgracias. Despersonaliza el origen de nuestros problemas y reduce el sentimiento de culpa. No soy yo, es la crisis.

La autoeficacia o confianza en las propias capacidades para manejar situaciones y resolver problemas, depende de la interacción entre conducta, determinantes personales y ambiente. En esa interacción, juegan un papel central los procesos de atribución. Básicamente, la identificación de las causas de nuestro comportamiento y sus consecuencias. En este proceso es significativo el concepto de locus de control (LC). EL LC interno encuentra la causa de lo que nos ocurre en nosotros mismos. Mientras que el LC externo lo hace fuera, en la mala suerte, la crisis o el cambio climático…

El problema es que en ese proceso de atribución somos víctimas de múltiples sesgos. Uno de los más frecuentes y (tirando de estereotipo) no sé si el más español es el efecto actor-observador. Es la tendencia a atribuir nuestro comportamiento a causas situacionales, mientras que el comportamiento de otros se tiende a atribuir a causas internas. Algo así como, Tú te caíste, a mí me empujaron. Otro sesgo, también muy frecuente es el del autobeneficio. Es la tendencia a atribuir resultados positivos a causas internas y resultados negativos a causas externas (mala suerte, crisis, cambio climático…).

Es cierto que el escenario actual es difícil, pero est፠fuera de nosotros, la decisión de actuar y afrontarlo est፠dentro. Seguramente el verdadero reto no es evitar caerse (algo inevitable) sino tener la fortaleza para levantarse tras la caída.

Cambalache

Cambalache

Preguntado por la dificultad en comprender el comportamiento de los empleados, el psicólogo Elton Mayo respondió con estas palabras:

«La mayor dificultad de nuestra época es el desmoronamiento de los códigos sociales. El código social lógico no ha sido reemplazado por la comprensión lógica, biológica y social del ser humano. No tenemos suficientes administradores que se den cuenta de que el problema que se les plantea no es económico, sino humano y social. Las universidades del mundo están admirablemente equipadas para el descubrimiento y la formación de científicos especializados; pero todavía no han empezado a pensar en el descubrimiento ni en la formación del ciudadano y del administrador moderno»

Y es llamativo, que habiendo pasado más de 60 años, el mensaje continúa siendo oportuno y este desequilibrio, lejos de compensarse, se ha hecho más profundo.

Numerosos expertos achacan a esta falta de valores la actual crisis económica. El oscarizado documental Inside Job hace un repaso magistral de esta teoría. Y en mi opinión debería ser materia de examen en cualquier Facultad de Economía del mundo.

Mientras que en algunas disciplinas científicas, en este tiempo el ser humano ha alcanzado sus mayores logros, la sociedad ha cambiado poco. Nuestra capacidad para transformar el medio ambiente y hacerlo más favorable hace posible un proceso singular y específico del ser humano: el desarrollo

El conocimiento no se descubre, se construye. Y como el conocimiento, las conciencias, que no son, se hacen. Construimos la sociedad día a día, en la misma medida en que se construyen las conciencias de las personas que la componen.

Estos cambios y crisis de valores, constituyen uno de los principales desafíos a los que se enfrenta una sociedad global, ¡que se ha triplicado desde la reflexión de Mayo!

Unos diez años antes de las palabras de Mayo, Enrique Santos Discépolo escribió el tango «Cambalache». Que lástima que siga retratando también al siglo XXI.

Te oigo pero no te escucho. La carga de la brigada ligera

Te oigo pero no te escucho. La carga de la brigada ligera

carga brigada

Media legua, media legua, media legua ante ellos.

Por el valle de la muerte

Cabalgaron los seiscientos.

 

Adelante, Brigada Ligera!

Cargad sobre los cañones!, dijo.

En el valle de la Muerte

Cabalgaron los seiscientos.

 

Adelante, Brigada Ligera!

¿Algún hombre desfallecido?

No, aunque los soldados supieran

Que era un desatino.

No estaban allí para replicar.

No estaban allí para razonar,

No estaban sino para vencer o morir.

En el valle de la muerte

Cabalgaron los seiscientos.»

                                               Alfred Tennyson

The Charge of the Light Brigade

Seguro que todos tenemos anécdotas, más o menos divertidas, sobre problemas de comunicación y malentendidos. En contra de lo que solemos pensar (especialmente de nosotros mismos), el ser humano no est፠tan bien dotado para comunicarse como cree.

En octubre de 1854, un año después del inicio de la guerra de Crimea y en el contexto de la Batalla de Balaklava, tuvo lugar una de esas trágicas anécdotas. Un malentendido en la transmisión de las órdenes durante la batalla propició esta carga de la brigada ligera de caballería, tan épica como inútil, que acabó costándole la vida a más de 2/3 de sus miembros.

La batalla enfrentaba a rusos contra ingleses, franceses y turcos. En el transcurso de la contienda , el comandante británico lord Raglan observó como los rusos comenzaron a replegarse. En el flanco derecho, en una posición ganada a los turcos anteriormente, los rusos empezaron a desmontar las piezas de artillería. Raglan percibe el movimiento y decide actuar ordenando al altivo capitán Nolan que impida el movimiento utilizando la caballería. Actuando como correo, Nolan informa al mando de la caballería, lord Lucan: «La caballería debe impedir la retirada de los cañones». Lucan no entiende la orden y pregunta cuáles son esos cañones y cuál es la dirección que deben tomar sus tropas. De la conversación con Nolan, Lucan interpreta que en lugar de cargar sobre los cañones situados en uno de los flancos, lord Raglan ha ordenado la carga sobre los cañones situados en el centro del valle, en el núcleo del ejército ruso…

Lucan no cuestiona ya la orden y ordena la carga. Al mando de la caballería ligera, lord Cardigan. Éste, a la cabeza de cinco regimientos de Dragones, Lanceros y Húsares con 673 hombres comienza la carga. Enfrente, a 2.5km la batería artillera rusa. Al paso; al trote; al galope y galope a la carga. En los, aproximadamente 20 minutos que tardaron en llegar, los cañones rusos pudieron realizar más de una decena de descargas. Finalmente, de los 673 jinetes que iniciaron la carga, sólo 195 llegaron a la posición artillera. 478 quedaron en el camino…

La comunicación es necesaria (e inevitable) en las organizaciones. Es esencial que la organización se dote de un sistema de comunicación que garantice una transmisión clara y eficaz de la información. En la comunicación interpersonal, emisor y receptor deben compartir un mismo bagaje (creencias y suposiciones) y deben superar los riesgos y filtros a los que sometemos cualquier proceso de comunicación. Ambos deben entender el mismo mensaje, pero eso no es sencillo. Entre lo que se quiere decir, lo que se dice, lo que el otro oye, lo que comprende, lo que retiene y lo que contesta, lo que se pierde es mucho. La información se degrada de manera natural por la gran cantidad de elementos que intervienen en la comunicación. A continuación describimos dos tipos de factores que, como en la narración, dificultan la comunicación: los filtros y los riesgos.

Factores que dificultan la comunicación: Filtros

La imagen propia, lleva a seleccionar el contenido, el estilo y los términos de lo que se dice.

La imagen que tengo del interlocutor, carga lo que voy a decir de emocionalidad y hace que centremos la atención en la forma de relacionarnos en lugar de en el contenido de la comunicación.

La definición de la situación, nos lleva a matizar nuestra comunicación dependiendo del rol social que vamos a desempeñar en la misma.

Los motivos, sentimientos, intenciones y actitudes, influyen en la selección de los contenidos del acto de la comunicación.

Las expectativas, acerca de lo que hará una persona, por lo que es o por lo que se espera del grupo social al que pertenece, formadas a partir de experiencias pasadas, preconcepciones y estereotipos

Factores que dificultan la comunicación: Riesgos

Miedo a vernos rechazados, procedente de la necesidad básica de seguridad, depende de dos factores:

a) Intensidad de la comunicación, definida como la importancia subjetiva que tiene para nosotros el contenido de la comunicación.

b) Posibilidades percibidas de comprensión y aceptación por parte del otro

Miedo a causar una impresión que no corresponde a nuestra propia imagen, prefiriendo no ser percibidos (no comunicarnos con profundidad y espontaneidad) para no ser interpretados

Miedo al cambio, más que a comunicarnos es miedo a escuchar con empatía, a ver el mundo desde los sentimientos y el marco de referencia del otro. Tendemos a rechazar todo cambio de nuestra imagen y actitudes.